Международный форум «Команда №1» от «Харизмы» собрал именитых спикеров и масштабную бизнес-аудиторию. Как преодолеть выгорание, принимать ли на работу идиотов, и кто захватывает мир — в материале ДК.
Была большая командная история и была большая командная победа, — сказал спикер.
Еще одна составляющая успешного проекта — уверенность.
Если вы уверенно идете к своей цели, люди последуют за вами, даже если не верят в саму цель, — поделился Илья Авербух.
Именно это качество помогло преодолеть множество трудностей при постановке шоу «Ромео и Джульетта», которое готовилось для показа в итальянской Вероне. И команда ледового спектакля выдержала даже сильный дождь во время выступления на сцене древнеримского амфитеатра, у которого есть хорошая система для отвода воды, но нет крыши.
«Мне нравится быть флагманом», — сказал Авербух. И это не только про масштабные зрелищные проекты, которые никто до него не делал. Это и про отношение к жизни.
Именно спорт помог выбрать свой вектор. Но в спорте есть определенные рамки, ведь тренер не формирует лидеров, он формирует исполнителей, а мне хотелось сделать что-то самому, стать настоящим лидером. А если вы хотите взрастить лидера в команде, забудьте о фразе «опять все приходится делать самому», делайте иногда сам, умело подыгрывайте, но не ставьте в укор. Человек должен почувствовать себя уверенным, надо просто поддержать его. Люди начинают действовать (и работать) активнее, когда знают, что у них есть право на ошибку.
По мнению Авербуха, даже если у вас все получается хорошо, всегда нужно развиваться, искать новые направления, ведь большие проекты позволяют держать команду вовлеченной и замотивированной годами. «А если что-то не получилось, то поражение — это не провал. Жизнь вообще состоит из поражений и побед. Просто примите решение: вы попытаетесь еще или займетесь другой деятельностью. Не теряйте время на излишнюю рефлексию, —советует Илья Авербух. — Я стараюсь не фокусироваться на чем-то одном — должно быть несколько точек опоры, тогда легче закрепиться в бизнесе».
А чтобы были силы на все проекты, Илья черпает вдохновение от встреч с поклонниками и зрителями, любит действие, движение, дорогу: «Не бывает озарения, я просто каждый день работаю».
Устойчивость ГК «ЭФКО» демонстрируют убедительные цифры: 16 заводов; 2,5 млн тонн выпущенной еды; 5 млрд долларов выручки; в прошлом году рост компании составил 26%. При этом акционеры договорились, что все, что зарабатывается, инвестируется в развитие.
Важно не как бизнес управляется, а что в головах акционеров, мы живем, когда развиваемся, — уверен Иванов. — Важно созидательное предпринимательство, ведь созидательный предприниматель — это бизнесмен, который стремится к акционерству как к статусу, позволяющему максимально эффективно реализовать свой творческий потенциал и накопленные компетенции. Он способен созидать себя и свою семью, воспринимает бизнес как пользу; ставит человека и коллектив в центр своей бизнес-модели; разумно строит личное потребление.
В основном люди одинаковые, но одни созидают и зарабатывают, а другие разрушают (себя, природу) и зарабатывают, отметил Иванов. Да и целевые показатели у разных предпринимателей могут отличаться: кто-то считает проценты, тонны, а кто-то ставит на первое место человека как целевой показатель.
Большой бизнес — это всегда большой коллектив, в «ЭФКО» работают 18 тысяч сотрудников. При этом важно думать не только о своих сотрудниках, делать что-то для них, но и делать что-то полезное для своих покупателей. Есть три кита корпоративной культуры: ничего личного, партнерство, солидарность. Когда компания коллективная, она создает гораздо больше. Но важно создать команду. Что мешает созданию команды? Проблема № 1 — сам лидер! Ведь есть темная сторона лидерства: исключительность, демонстративность, упертость и вытекающая из этого неспособность думать о других, у каждого лидера есть свое «персональное кладбище».
Мы все немножечко кукукнутые, — признался Иванов.
Как решается вопрос построения команды в «ЭФКО»? Существуют условия собора: участники должны быть референтны друг для друга и способны к «подстройке снизу». Должен поддерживаться разумный уровень конфликтности и конфликт эмоциональных потребностей: если сотрудники будут жить в полной гармонии, они уничтожат лидера. Участники команды должны обладать способностью к самоиронии. Если относиться к своим ошибкам всегда исключительно серьезно, можно сойти с ума. А еще желательно быть способным к многоаспектному и многоуровнему моделированию.
Рецепт построения команды в нашей культуре — идея, соборность, мечта, — считает совладелец «ЭФКО».
Важно не просто лидерство, упор делается на приставку «со»: солидерство — это соучастие, сопереживание, сострадание, сочувствие. Солидарная модель деятельности, по мнению Иванова, использует три системы смыслов — единоделание, единомыслие и единодушие. В русском обществе все начинается с единодушия.
Для нашей страны единственный шанс быть конкурентноспособными, творчески активными и созидать — это строить солидарные отношения на единодушии, которое служит фундаментом единомыслия и приводит к единоделанию, — подытожил Сергей Иванов.
Озарение №2: научите сотрудников не бояться делать выбор за клиента. Чем меньше альтернатив, тем проще клиенту определиться с покупкой.
Еще одно озарение — интроверты захватывают мир. Сегодня идеальный сервис — это получить услугу от компании и при этом никак с ней не взаимодействовать: например, кассы самообслуживания в супермаркете.
Корпоративная культура «Вкус Вилл» создается на соблюдении баланса экспертности и созвучности. Лидер команды может сопровождать свою команду из пункта А в пункт Б, но при этом руководить = не мешать, иначе ты будешь всегда микроменеджером.
Еще один постулат — доверие в бизнесе снижает затраты и увеличивает скорость. Социологический опрос «Большинству людей можно доверять?» показал, что так считают лишь 25% россиян, лидер по доверию — Китай (64%). Возможно, такой низкий уровень доверия тормозит развитие российского бизнеса. Но важно понимать, что доверие не означает отсутствие контроля.
Бизнес — это не про то, что все бегают радостно, держась за руки, и плюют радугой, — пояснил Евгений Щепин. — Контроль обязательно должен быть, у каждого сотрудника должны быть ответственность и определенная автономия в принятии решений. Проявление своей индивидуальности в рабочих процессах рождает у сотрудника неравнодушие к своей работе.
Ошибаться — это нормально! Так звучит озарение №4. Косячат все, если ошиблись — признайте. Ни у кого нет идеальной системы, но чем заметнее компания, тем заметнее становятся ее промахи.
И основное про новые идеи в проектном менеджменте. Гипотеза не может стоить дорого, но их должно быть много. А вы никогда не узнаете, что выстрелит, пока не попробуете. И не нужно масштабировать то, что окажется ненужным. В частности, идея поставить будки для собак при входе в магазины «ВкусВилл» потерпела фиаско — собаки их просто проигнорировали.
Еще один совет от Евгения Щепина: важна предпринимательская культура, нужно уметь ь раскрывать и поддерживать взрослых и самостоятельных сотрудников; это win — win для бизнеса и сотрудников.
Нельзя разжигать мелкую вражду среди отдельных сотрудников и подразделений, явные конфликты нужно предотвращать. Отношения между руководителями подразделений должны быть дружескими, а распределение премий — справедливым.
Нужно уметь создавать правильные вещи и любить свою компанию, своих сотрудников и своих клиентов.
Сейчас в бизнесе идет эпоха любви, а раньше была эпоха силы, — пояснил Батырев. — Сегодняшняя тенденция — это отношение любви и доверия к людям. Не думайте о своих сотрудниках хуже, чем они есть. Принцип «разделяй и властвуй» не работает, когда люди встречаются.
Сплоченность команды проверяется в тяжелые времена. И вот тут нельзя ставить знак равенства между командой и семьей, семья в тяжелое время не отворачивается. К сожалению, сегодня принцип «каждый сам за себя» стал главенствующим, так думает 77% людей.
Максим Батырев напоминает, что не стоит забывать про эффект Рингельмана — чем больше участников в команде, тем меньше человек выкладывается. Когда действия людей не согласованы, значит, нужно брать инициативу на себя, ведь победа команды начинается с уверенности ее менеджера в себе и своих силах. Повысить веру в себя можно, развивая различные коммуникации: с семьей, друзьями, другими предпринимателями и т.д.
Счастье не в накоплении, а в отдаче. Чем больше людей отдающих, тем лучше будет страна, в которой мы живем. У нас много людей находится в выжидательной позиции. А мы можем изменить мир снизу: нужно любить, создавать и пассионарить, — уверен Батырев.
Когда мы нанимаем человека, то хотим, чтобы он думал, как вырасти компании. Иногда найм одного сотрудника может помочь вырасти компании в 10 раз. Но не нанимайте идиотов на работу; я нанимаю умных людей и не мешаю им зарабатывать мне деньги.
Иногда, чтобы казаться умнее, руководители принимают на работу людей глупее себя. Этого делать нельзя. Нанимать нужно умных, давать им свободу в генерации решений и прислушиваться к ним — тогда бизнес будет расти и развиваться. Есть два типа людей, которых мы можем нанять: 1. Профессионал с подтвержденным опытом 2. Человек, который не умеет решать задачу, но у него есть потенциал. Нужно отслеживать работу HR, ввести критерии отбора кандидатов, на собеседовании иметь четкий план, обучать принятых сотрудников.
В компании два главных человека — маркетолог и продажник. Без маркетолога не будет продаж, а без продаж не будет маркетинга.
У сотрудников есть факты, а есть мнение. Как отличить? Оцифруйте данные, проанализируйте процессы, разберите конкретные ошибки. Рост бизнеса напрямую связан с ростом сотрудников. Если с ростом компании сотрудник не растет, нужно нанять другого. Компания может стать убыточной, если сотрудник принимает неверные решения.
Мы покупаем мысли людей за зарплаты. Команда №1 — это счастливые, умные люди, которые любят свою работу, — считает Александр Долгов.
Когда вы увидите свои ценности, станет легче работать и самому, и с людьми, — поделился спикер. — А когда научитесь пользоваться личным брендом, будет легче ехать, как на ослике.
Важно не убегать от партнерства, нужно ему учиться, можно ведь совершенствоваться. Если есть проблемы с делегированием, надо начинать с выстраивания своих границ и ощущения самоценности.
Выгорать на работе — это нормально. Есть разные стадии выгорания и разные рецепты для преодоления этого состояния: дайте себе время передохнуть и поработать в свободном режиме, окружайте себя радостью, общайтесь с гедонистами. Когда сам заряжаешься, то и команду заряжаешь. Если лидер теряет энергию, команда перестает ему верить. Когда команда «потухла», можно конфликта добавить, ведь это энергия — научитесь заряжаться от проблем и трудностей.
Где брать качественную энергию? Йога/кундалини позволит набрать силу и энергию. Цигун — управлять потоками плавно. Бег/спорт дает возможность достигать. Сон — всегда и живое общение с настоящим.
Если говорить про масштабирование, нужно научиться делегировать, держать паузы и найти точки эффективного воздействия. Важен принцип Рокфеллера — Стоянова: 1) оцифровка, аналитика, нужно опираться на цифры; 2) фокусировка — умение в куче дел находить фокусные вещи; 3) ритм — это своего рода четкое расписание, помогающее держать команду; 4) энергия лидера — если лидер теряет энергию, команда перестает работать. Когда мы масштабируемся, мы всегда ориентируемся на флагмана. Когда большой бизнес, нужно описать флагманскую модель. Ведь маяк — это не то, на что идут, а идут мимо, на него ориентируясь.
Моя формула управления бизнесом: учусь сам, практикую, свой опыт передаю другим людям. Если вы не умеете отдыхать, попробуйте в выходные один день ДЕЛАТЬ НИЧЕГО, — заключил Игорь Стоянов.
Елена Евстафьева
Фото предоставлены Центром бизнес-мастерства «Харизма»