Для чего нужен дискомфортный партнер, почему доля — не всегда про контроль, а ваш ребенок — враг для бизнеса, рассказал инвестор, основатель IT-сервиса Callibri на конференции «Тинькофф про Бизнес».
В предпринимательство Иван Шкиря пришел около 15 лет назад, потому что хотел реализовать свои фантазии, при этом заработать деньги и наполнить рынок новыми продуктами. Сегодня Callibri уже 10 лет. IT-компания разрабатывает, продает и поддерживает сервисы, которые помогают бизнесу не тратить деньги на рекламу, а инвестировать в нее. За это время Callibri удалось создать 18 продуктов и добиться прибыли в 30% от года к году.
«Сначала развивал компанию в одиночку, вкладывал собственные средства, которые зарабатывал в других проектах, — это классная история о личностном росте. Со временем понял, Callibri нужен партнер, потому что все тянуть на себе — сложно и неэффективно. В конце прошлого года продал 51%-ю долю «Билайну». Сегодня у меня есть кейсы взаимодействия и с одним партнером, и с большой компанией. Такое комбо опыта, наверное, привело меня сюда, чтобы рассказать, какие ошибки существуют при заключении партнерства», — поделился спикер.
По словам бизнесмена, партнерство — это инструмент для достижения цели. Оно необходимо каждому предпринимателю, ведь «нынешние реалии все чаще вынуждают «гордых птичек» собираться в «стаи» для лучшего исхода». Иван Шкиря выделил четыре вида взаимодействия между партнерами и рассказал об их плюсах и минусах.
1. «Мы с Тамарой ходим парой» — вид сотрудничества, в котором бизнес начинают друзья, родственники и другие близкие друг другу люди.
«Плюс в том, что у вас есть классная поддержка, а минус — во всем остальном. Такое партнерство слабо с точки зрения синергии. Хороший партнер — это тот, кто создает дискомфорт. Не в смысле, что он на нервы действует, а все время закидывает челленджи, которые выводят тебя из зоны комфорта. Хороший партнер постоянно давит на газ. Такая связка бывает не комфортна, но эффективна», — поделился Иван.
Второй риск такого сотрудничества — в том, что предприниматели часто пытаются привлечь в партнеры того, кто импонирует им в эмоциональном плане.
«Брать «психолога» в состав учредителей — плохая идея. Этот человек, несомненно, всех успокоит, погладит по головке и скажет, что все будет хорошо, однако фирма останется такой же неинтересной и непривлекательной для взаимодействия».
2. «Уйти от риска» — выгодная история партнерства при условиях изменения законодательства.
Например, компания резко становится нелегальной, либо почувствовала на себе непосильный НДС, который забирает значительную сумму от заработка. При втором условии спикер советует начать сотрудничество с IT-компанией с особыми послаблениями и преференциями.
3. «Закрыть дыры»
По словам Ивана Шкири, у предпринимателей, которые хотят роста, есть три основополагающие вещи:
Вижн — описание будущего состояния продукта в постоянно изменяющемся мире.
Амбиции (характер) — предприниматель четко понимает, какое место он займет в этом мире.
Лидерство — умение вести за собой, тщательная работа с людьми.
«Классно, когда эти факторы встречаются среди фаундеров. Однако идеальных людей не существует, поэтому необходимо найти человека, который бы дополнял вас, закрывал бреши. И обратная история: если вы фантазер, придумываете интересные решения, и партнер — фантазер, то у вас не бизнес, а креативное агентство», — добавил спикер.
4. Самая каноничная модель для среднего и малого бизнеса — «быстрый рост» (партнерство ради роста). Предприниматели объединяются с теми, у кого есть нужные им ресурсы (команда, технологии, деньги, «человек из администрации»).
Вхождение партнера в компанию также облагается требованиями. Например, это самое вхождение должно быть платным — доля всегда должна стоить денег, иначе это изначально не «win-win» взаимодействие.
«Вы должны четко понимать, сколько стоит ваша доля и партнера. В случае, если «на борту» есть человек, который не приносит плоды компании, можно договориться об уходе за деньги, выкупить преференции. И это хорошо и справедливо, потому что партнеры должны драйвить бизнес. А если от тебя нет никакой пользы, забирай деньги, продавай долю и уходи спокойно», — считает Иван.
Партнерское соглашение — базовая вещь, основы которой должен знать каждый бизнесмен. По сути, это не официальный документ, у него нет юридической силы, однако он может превратиться в корпоративный договор, а значит, его все же можно «притянуть за уши» в случае судебных разбирательств.
Спикер добавил: «Все зависит от того, на каких условиях вы вошли в компанию. Соглашение отлично отражает систему распределения долей ответственности. Слышу вопрос о том, почему я продал 51% «Билайну». Многие думают, что эти проценты отражают контроль. На самом деле в рамках внутренних корпоративных документов вы можете изначально договориться, что владелец 5%-ой доли принимает все решения, получает все дивиденды».
Отдельным пунктом Иван Шкиря выделил ситуации, которые могли бы спровоцировать риски для компании в будущем — вопрос наследования бизнеса и отсутствие брачных договоров у партнеров:
«Часто встречаю людей, которые работают ради того, чтобы передать дело всей жизни детям или внукам. Зачем? Наследование — это геморрой для самих наследников, а также перспектива смерти всей компании. Изначально был я со своими знаниями, компетенциями, ресурсами. После моей смерти в компанию приходит шестилетний сын — так себе партнер, или дочь, ей 15 лет, а это еще хуже. Если я умру, мои родственники получают не долю, а деньги за эту долю, потому что деньги — свобода, а бизнес — геморрой. Это классный способ снизить уровень риска и не переживать по пустякам. Или, например, представьте, что у вас есть партнер, который переживает развод, однако у него нет брачного договора. Бывшая жена получает долю, результат — крах компании. Заключение брачного договора сотрудников — важный аспект, придерживаться которого все же необходимо».
Резюмируя сказанное, Иван Шкиря поделился формулой идеального сотрудничества. По мнению спикера, для хорошего партнерства у представителей должны быть общие цели, амбиции и принципы, но разные компетенции и неврозы.
«Нам необходимо вместе разграничивать понятия добра и зла, а еще понимать, чего хотим достичь. При этом у нас должны быть разные компетенции — нельзя, чтобы в ресторане было два повара. Да, будет классный борщ, но он скиснет без посетителей, ведь мы не сможем его вовремя продать. Также у нас должны быть разные неврозы. Если мы с партнером оба трудоголики, то в скором времени выдохнемся и упустим новые пути развития компании. Лучше пусть один будет трудоголиком, а другой — постоянно на Шри-Ланке тусит и в гамаке лежит. Тогда у того, кто больше работает, появится мотивация к своевременному отдыху», — подытожил Иван Шкиря.
Елизавета Михайлова