Человекоцентричность и well being, удаленка и обучение — крупные новосибирские и российские работодатели обсудили на Бизнес-фесте Сбера корпоративные тренды, а также поделились факапами.
Он добавил, что сегодня крупные компании и экосистемы задают тренд на человекоцентричность бизнеса. Это подтвердила советник и акционер компании 2ГИС Вера Гармаш и рассказала о том, как компания выстраивала команду и на что сделала ставку.
Было понятно, что начинать надо с офиса, потому что «бытие определяет сознание». Это очень важно — чтобы человеку было комфортно на рабочем месте. И тут также важен вопрос, какой средний возраст сотрудников компании. На тот момент средний возраст был 27 лет. Молодое поколение — за разумное потребление, но оно требует к себе внимания. Соответственно, при проектировании офиса мы очень активно привлекали сотрудников и не привлекали дизайнеров, все делали просто своими силами. Вместе с сотрудниками сделали максимально уютное место работы для себя.
Второе важное решение — это направление человекоцентричности. Мы эту тему начинали 12-13 лет назад и это помогло 2ГИС стать одним из лучших работодателей. Сейчас, по версии hh.ru, мы лучшие работодатели за последние четыре года. Сейчас 2ГИС обслуживает еще 15 компаний, это не аутсорсинг, это компании, созданные специально для нас. Они оказывают нам очень качественные услуги. Что нам это дает? Нам очень важно закрыть всю бытовую сферу сотрудников. При компании создан полный комплекс питания, можно брать еду домой, если дома событие, праздник — можно заказать кейтеринг.
У нас действует два детсада и общеобразовательная школа. Компания заботится о человеке, он понимает, что компания его не бросит в разных жизненных ситуациях. Также у нас есть еще медицинский центр, помимо ДМС, действует медицинский агент, который координирует человека — когда кто-то заболел, самое важное не упустить время. А медицинский консультант знает, куда обратиться, куда записаться, как получить ту или иную льготу.
В компании 2ГИС много многодетных семей. Поэтому мы очень сильно эту тему поддерживаем. Когда создавали школу, то изучили мировой опыт частных школ, частных детских садов Москвы. Руководители этих компаний (школа, детсады) выросли в 2ГИС, и они пробуют себя уже как предприниматели. Чтобы выявить будущего руководителя, нужно видеть человека, который делает немного больше, чем то, что он должен делать. И ведет себя несколько более активнее, чем другие люди.
Еще один важный момент: у нас очень плоская структура в компании, нет жесткой иерархии. То есть все общаются со всеми. Это очень важно. К генеральному директору не нужно записываться на прием. Все общаются со всеми, и это дает возможность очень быстро обмениваться информацией, консультироваться.
Еще раз сделаю акцент на важности темы образования. Ты становишься руководителем, когда начинаешь понимать себя. Когда начинаешь понимать людей, то появляется ответственность не только за себя, но и за свою команду. Когда эти этапы проходят, ты понимаешь, что тебе нужно что-то менять в этой жизни, и ты тоже несешь за это ответственность. Когда я это осознала, то решила, что нужно организовать какой-то учебный центр, чтобы переобучать людей. Поэтому мы стали партнерами Школы 21. Обучение важно, так как некоторые профессии со временем теряют актуальность, и руководителям нужно это понять заранее и переучить таких сотрудников.
Школа 21 — это совместный проект Сбера и 2ГИС. Она готовит разработчиков, и не только себе, а в том числе и государственным компаниям. Крупные компании не могут очень быстро меняться, и здесь предприниматели выполняют великую миссию — они как раз те люди, которые легко улавливают тренд, опробуют его и могут поделиться своим опытом с партнерами.
Еще одна тема — удаленная работа. Удаленка у нас появилась лет 12 назад благодаря беременным сотрудницам. Мы шли навстречу им и легко переводили на удаленную работу. Когда случилась пандемия, мы переорганизовались на удаленку за один день».
«На этапе становления компании нам многое приходилось делать своими силами. Буквально «на коленке» делали дизайн нашего первого подарочного сертификата. Его делала я. Также и дизайн сайта фрилансеры сделали за 20 тысяч рублей. Он прожил до 2019 года и вполне себе продуктивно работал. В общем все, что могли, мы старались сделать недорого, потому что за дорого не было возможности.
Мы создали нашу платформу для клиентов, партнеров, договорились со студиями. Вложили все свои деньги. За первые три месяца у нас купили четыре абонемента. И то, если честно, — со скидкой 50%. Но мы понимали: если ты делаешь продукт, который в принципе не существовал до этого, то конечно, нужно еще о нем много рассказывать, показывать, как он работает. Мы стали постепенно расти, закончили год с выручкой в 2 млн руб., наняли людей, которые на тот момент не были супер-крутыми, а скорее «зелеными», зато у них было желание всему учиться. Они хватались за любую задачу, за любой инструмент. И конечно, им не все равно, что делать —это критерий, который очень важен в нашей компании.
Мы занимались в 7 утра два раза в неделю кроссфитом — нашими корпоративными тренировками, потому что один из наших партнеров был Reebok, который дарил нам слоты на их конкурс «Стать человеком», что для кроссфит-клубов важно. Мы, конечно, не могли отказаться. Но важный момент — эти наши тренировки не были вынужденными, никого не надо было заставлять. Открытость команды, готовность работать в любых условиях, нам очень сильно помогали. Например, мы сделали тренировку йоги на Останкинской телебашне — до сих пор это единственное спортивное мероприятие, которое вообще когда-либо было организовано на этом объекте.
Мы постепенно стали знаменитыми. В 2018 году привлекли миллион долларов инвестиций, компанию оценили в пять миллионов долларов. Мне до этого говорили, что это невозможно, что девочкам IT-стартаперам не дают таких инвестиций. Но в итоге мы в этот период становимся лучшим технологическим стартапом для спорта.
Мы начинаем очень активно развиваться в 2019 году. Понимаем, что фитнес — это хорошо, но есть еще салоны красоты, массажи, спа, и нам нужно объединить все оздоровительные услуги на нашей платформе. Более того, мы решаем запустить еще и детское направление в отдельном приложении.
И вот январь 2020 года. Мы в 10 городах. У нас больше 1000 мест, больше 30 человек в команде. Мы вложили все инвестиции в свой проект, вышли на безубыточный уровень. Да, у нас не было финансовой подушки безопасности, но впереди же март, а это супер-месяц с точки зрения роста. Мы были уверены, что сделаем прорыв. Но дальше происходит ковид: фитнес-клубы никому не интересны, наша дневная выручка падает, деньги есть только чтобы заплатить через две недели зарплаты, и всё. Мы были на грани закрытия много раз, делали все, что могли. Было отчаяние, был очень сложный период. И многие мне говорили тогда, что нужно сокращать команду, так как мы IT-компания, и когда все закончится, можно открыть все заново, снова найти людей. Но я понимала, что это вообще не рабочий кейс, что единственное, чего нельзя сейчас делать — это увольнять команду. Потому что, если кто и может вытащить и спасти бизнес, то это команда.
Была показательная ситуация: шло совещание, сидели всей командой, и в этот момент объявили локдаун. Я пила воду и в отчаянии кинула кружку в стену. Она разбилась, вся команда молча вышла. Я впала в панику, потому что подумала: «Ну все, они решили, что у меня крыша поехала, и надо валить». Через пару минут команда вернулась с целым подносом кружек, и мы кидали их в стену — на ней до сих пор есть следы. В этот момент я поняла, что вместе мы справимся.
Мы стали думать, что можем применить в такой ситуации, и начали работать с Zoom, стало понятно, что все пошли в онлайн. Так мы первыми в мире сделали макетплейс онлайн-тренировок. У нашего конкурента получилось это сделать гораздо позже. Мы сделали программы с зарядками, фитнесом, разными спортивными активностями для корпоративных клиентов. Для каждого клиента мы подобрали соответствующего тренера. Это направление по большей части и спасло нас. Мы поняли, что нам нужно делать крутые спецпроекты, чтобы привлекать еще больше людей. На тот момент я поняла, что мы точно справимся, и что в самой команде на этот счет нет никаких сомнений.
Есть ли жизнь после факапа?
Следующей темой стали истории факапов — несколько бизнесменов рассказали о том, какие ситуации возникали на пути открытия их компаний, и как они преодолели эти сложности.
Ресторатор Денис Иванов:
Иногда бывают разные смешные истории. Однажды я встречался с Сильвио Берлускони. Это история про то, как официанты демонстрируют неумение фотографировать, когда ты просишь их об этом в самый ответственный момент. Это самая распространенная история для ресторанов — когда люди пришли на день рождения, делают фотографии, а персонал не умеет фотографировать. Поэтому я всегда учу этим навыкам своих сотрудников.
С Берлускони мы встречались в Толмачево. Он говорит: «Ну давайте же наконец фотографироваться». Когда он прилетал, у нас тогда еще не было айфонов, смартфонов, и ни у кого не было фотоаппарата. Берлускони мне говорит: «Какая неподготовленная история». Он расстроился и позвал своего пресс-секретаря с фотоаппаратом. Сделали фотографию с ним. Он сказал: «Оставьте свой e-mail, мы вам фото пришлем». Пришло фото, и у меня с той поры есть целое портфолио фото с Берлускони.
Бизнес по любви
«Я работаю так: я внедряю свой продукт, и, если есть результат, — вы платите. На старте предлагать свои услуги крупным компаниям можно именно так. У вас будет шанс заработать очки за смелость, а еще — долю рынка. Может выйти, что кто-то вам не заплатит. Так бывает, и для этого нужно заложить «денежное плечо». Сразу ожидать прибыль — ошибочное суждение на старте. Любая новая идея — это гипотеза. Идеи не нужно внедрять директивно: их следует дорабатывать — показывать сотрудникам, клиентам, и собирать обратную связь. Но ни в коем случае не затягивайте с тестированием.
Есть правило 5%, которое поможет выживать в кризисы. Оно заключается в том, что вы с самого старта начинаете откладывать 5% прибыли на финансовую подушку. Так у компании будет больше возможностей в сложной ситуации. Регулярно пересматривайте продукт, цели и команду проекта. В каждый цикл жизни компании, особенно в моменты роста, нужно пересматривать эти три вещи и обновлять по ним показатели эффективности. Люди влюбляются в вас, когда вы с ними встречаетесь и разговариваете. Поэтому делайте совместные мероприятия хотя бы пару раз в год. Время вместе дает ощущение сопричастности всему коллективу и мотивирует на работу».
Михаил Фокин
Фото Александра Солопа, Веры Гармаш и Александры Герасимовой: Михаил Фокин
Фото Дениса Иванова и Пашу: пресс-служба Сбера