Как сохранить компанию и хорошее отношение сотрудников. Пять правил руководителя

Правило 1

Самое первое правило в кризис – быть оптимистом. Не стоит надевать розовые очки – ситуацию нужно оценивать трезво, но при этом помнить, что после заката и самой темной ночи всегда наступает рассвет. Бизнес никогда не живет равномерно, особенно бизнес в России, это не прямая, это синусоида. Поэтому взлеты и падения есть и будут всегда.

Когда я как владелец и руководитель компании впервые столкнулась с реальными трудностями в бизнесе, меня охватила паника. После 4 лет значительного роста наступил период сильного снижения продаж, сворачивания некоторых проектов, как следствие – отсутствие поступления денежных средств. Тогда я даже думала о том, чтобы вообще заняться другим бизнесом, более простым и более стабильным, чем консалтинг, но мне вовремя помог совет более опытного собственника похожего бизнеса. Именно он убедил меня в том, что спад – даже после безоблачного роста – это нормальный ход вещей для любой деятельности, его нужно научиться принимать.

Именно в тот период я поняла смысл известного выражения «Делай, что должно, и будь, что будет». Для меня это значит – делать свою работу качественно, помогать клиентам своим опытом, технологиями, придерживаться своих принципов и управлять своим бизнесом,  несмотря ни на что. И тогда результат будет.

Правило 2

Быть лидером для своей команды. В сложное время нет смысла «делать хорошую мину» и стараться любыми способами отвлечь внимание коллектива от трудностей – будьте откровенны, но не забывайте, что ваша задача – воодушевлять и вдохновлять на преодоление трудностей.  Кризис сказывается на общем настроении, но если еще и первое лицо хандрит и опускает руки, персонал совсем упадет духом. А этого нельзя допускать – сплоченность команды творит чудеса даже в самые сложные периоды.

Правило 3

Быть твердым и решительным руководителем. В кризис приходится принимать непопулярные решения: сокращать расходы, заработную плату, количество персонала. Конечно, вы столкнетесь с непониманием, недовольством и даже сопротивлением коллектива – к этому надо быть готовым. По возможности реагируйте спокойно и всегда держите в голове цель – сохранение бизнеса. Вы отвечаете за свою компанию и знаете, что это необходимые меры – в противном случае ни рабочих мест, ни зарплаты не будет вообще. Это психологически сложный момент, ведь большинству сотрудников нет дела до состояния компании в целом.

На своем примере могу сказать, что увольнять, урезать зарплату – это непросто, ведь как руководитель ты несешь ответственность и за этих людей. Я старалась не принимать ответную реакцию близко к сердцу, не поддаваться на провокации, помнить, что «свои» люди поймут эти решения, и, в общем, именно так и получилось.

Правило 4

Быть гибким. Это значит искать новые подходы в работе с клиентами, банками, партнерами, осваивать новые рынки и предлагать новые варианты сотрудничества.

Наша компания работает со средним и крупным бизнесом, который в прошлый кризис стал активно снижать затраты и останавливать проекты. Чтобы управлять ситуацией, мы, во-первых, запустили линейки продуктов для малого бизнеса, а во-вторых, разработали новую технологию повышения эффективности для того же среднего бизнеса.

Гибкость необходима и в том, что касается внутреннего состояния вашей компании. Так, например, мы провели переговоры с собственником нашего офиса о временном снижении арендной платы – тем самым сократили часть расходов. Кроме того, изменили нашу систему управления финансами: для основных служб ввели нормативы по затратам (от выручки), дав при этом руководителям служб самим управлять статьями затрат в пределах этого норматива. Сэкономленную сумму можно было использовать либо в качестве резерва, либо как премиальную часть заработной платы. Эти меры позволили сохранить уровень рентабельности компании.

Правило 5

Контроль ликвидности. В кризис управление потоками денежных средств выходит на первый план. Ваши усилия должны быть сосредоточены на обеспечении стабильных поступлений и жестком контроле выплат. Для этого составляем реальный и даже пессимистичный вариант БДДС и контролируем его в режиме реального времени.

В обычное время я всегда контролирую и БДДС, и БДР компании, для меня важны оба этих бюджета/отчета – только вместе они дают полную картину жизни компании в текущем периоде. Но в кризисное время надо четко понимать, что рентабельность уходит на второй план – мы должны обеспечить стабильность чистого денежного потока (он должен быть либо «в ноль», либо положительным). Сегодня именно БДДС – основной отчет у меня на рабочем столе и на полном контроле.

Справка: группа компаний «Инталев» работает с 1998 года, оказывает услуги в области управленческого консалтинга и автоматизации систем управления. Сибирский офис открыт в Новосибирске с 2006 года.