Разговор руководителя с подчиненным часто идет в таком формате: монолог руководителя, иногда его продолжает монолог сотрудника и заканчивается все, как в американском кино, монологом руководителя.
Бизнес-тренер, руководитель проекта «Карьера в радость!» Светлана Войтенко
— Не так давно одна из клиенток поделилась историей своего увольнения. Она отработала на управленческой должности в крупной федеральной компании около 6 лет. Замечу: в компании дела с корпоративной культурой обстоят гораздо лучше, чем во многих других. За это время прошла через два карьерных перехода с повышением в должности и расширением обязанностей. В последний год почувствовала, что начала скучать, и попросила руководителя о повышении. Получила приглашение на ассессмент, на котором ее опередил менее опытный сотрудник из другого региона. В итоге она осталась в своей должности и продолжала скучать.
Отношения с бывшим коллегой, нынешним руководителем, не складывались не только у нее — у всех сотрудников. И после размышлений она приняла решение уходить из компании. Решила прямо сказать о этом руководителю: с прежним у нее были отличные отношения, и они всегда могли открыто обсудить все, что происходит. Моя клиентка решила, что корпоративная культура компании не изменилась, поэтому она может также открыто поговорить с новым.
Ее ждало разочарование: новый босс выслушал ее комментарии и резко ответил: «Ну что ж: решила, так решила. Вот тебе полтора месяца на увольнение, а я назначаю дату ассессмента. Все равно ты работать, как надо, уже не будешь». Моя клиентка словно предчувствовала такой разворот событий и записала весь разговор на диктофон. После отправила запись генеральному директору с одним вопросом: «Теперь это норма в нашей компании?». Конечно же, после вмешательства генерального условия расставания были изменены: ей предложили три оклада и открытую дату увольнения в трудовой книжке.
О чем эта история? С одной стороны, о том, что сотрудники уже хорошо знают свои права и умеют себя защищать, а руководители и собственники до сих пор живут представлениями лихих девяностых, когда они могли увольнять персонал так, как им захочется, в обход трудового кодекса и какой-либо этичности. И даже если в компании прописаны все политики и регламенты, в ней могут «случаться» вот такие руководители, с царским мышлением. Как мне видится, такие случаи говорят о том, что не все так хорошо работает, как хотелось бы верить.
Есть и вторая сторона медали, о которой вообще стараются не говорить или даже не замечать. Руководители не понимают, что за отношения в коллективе, несут ответственность они. Будут ли сотрудники доверять друг другу и ему в том числе или будут выживать и подсиживать, — это та модель, которую задает руководитель в своем подразделении или компании.
Часто между руководителями и его подчиненными, или смежными подразделениями вообще нет никаких отношений. Такое равнодушие называют «нормальными рабочими отношениями», а когда я задаю клиентам уточняющий вопрос: «Расскажите, а в чем они нормальные? Как вы это понимаете? Для чего большего эти отношения нужны?» ответа никакого не следует.
Что я имею в виду, когда говорю об отношениях? Отношения — это не про «ты» и «я», и не про то, что нужно тебе и мне. Это некая самостийная единица, которая всегда больше каждой из сторон, в нее входящих. Потому что цель отношений — всегда больше цели каждой конкретной стороны. Отношения — это про «мы». И, опять же, это не про жертвование одной стороны ради интересов другой, как это часто бывает, а о том большем, ради чего эти «мы» появляются. Коллективы, семьи, творческие группы. Отношения нужны для того, что невозможно создать в одиночку, как бы каждая из сторон не была гениальна.
Там, где они есть, и люди заботятся об их развитии, процветают и бизнес, и семьи. Когда же каждая из сторон пытается натянуть одеяло на себя, заставляя другого «мечтать мою мечту», ничего хорошего не происходит. Сначала просто наступает стагнация, а затем идет разрушение.
Как это проявляется каждый день в бизнесе? Когда руководители боятся прямых разговоров с сотрудниками, боятся, что им зададут какой-то вопрос, на который они не смогут ответить, и потому заранее их сторонятся. Мало кто решается обсуждать реальное положение дел компании без обвинений подчиненных в некорректной работе, без претензий, а для улучшения качества процессов. А уж поговорить о том, комфортно ли работается подчиненному, и как он видит свое дальнейшее развитие, — кажется чем-то лишним и неуместным. Диалога нет, потому что доверия нет. Разговор руководителя с подчиненным часто идет в таком формате: монолог руководителя, иногда его продолжает монолог сотрудника (если ему дают возможность оправдаться) и заканчивается все, как в американском кино, монологом руководителя.
Мало кто решается обсуждать карьерные и жизненные планы сотрудников. Возможно, из-за того, что не знают, что с этой информацией потом делать. А еще страшнее услышать, если сотрудник хочет чего-нибудь «этакое», чего прямо сейчас в компании нет. А он говорит, что хочет и готов взяться за создание. Но мало кто готов услышать: потому что с тем, что услышишь нужно что-то делать.
Формальные «привет, как дела?» не предполагают, что сотрудник бросится что-то рассказывать о том, как они обстоят на самом деле. А потом вот эта вот чудесная фраза: «Приходи не с проблемой — приходи с решением» тоже остужает пыл что-то честно говорить. Ну может не знать сотрудник, как решить эту проблему, и гугл ему не поможет, а открытый диалог внутри компании — с руководителем, коллегами — может помочь. Но нет культуры обсуждения, и нет готовности затем реально воплощать в жизнь то, что предложили.
Казалось бы, все решения лежат на поверхности, но их нужно проговорить друг с другом. Услышать мнения других, новые идеи и взгляды. А это невозможно без навыка ведения открытого диалога. Я вижу в нем большие перспективы для бизнеса. Одно из безбюджетных решений, позволяющих решить многие проблемы и предотвратить появление новых.