Лидером быть не трудно, если есть понимание, в чем ты хочешь быть лидером

Статьи проекта расскажут, как развивались известные компании Новосибирска, какие трудности преодолевали их руководители, и что им помогает в достижении успеха. А эксперты Tele2 дадут советы, как оптимизировать мобильную связь в компаниях разного уровня с помощью простых и понятных тарифных планов для бизнеса и дополнительных услуг. Героем этого материала стал генеральный директор санатория "Родник Алтая" Андрей Петухов.

До недавнего время санаторный отдых в России воспринимался как «сов-ретро», что-то устаревшее. И «Родник Алтая», существующий с 1998 года, еще застал этот период. Как победили этот стереотип?

Первым шагом к победе было именно признание и анализ явления. Патина «советского винтажа» был очень видимой, она окрашивала само понятие «санаторий» почти полностью. Почему этот стереотип был так живуч? В силу инертности формата. Раньше путевки в санатории выдавали своим сотрудникам профсоюзы предприятий. И многие воспринимали это как подарок, с которым можно делать что угодно. В канве этой логики люди достаточно несерьезно относились к режиму отдыха и оздоровления, это не всегда было осознанной потребностью.

Какова была история борьбы?

Штампы и негативные ассоциации стали устраняться с начала 2000-х, но особенно активно – в последнее пятилетие. Очень заметно изменился социально-возрастной типаж наших гостей. Во-первых, в абсолютном большинстве, это не обладатели «казенных» путёвок, а именно их покупатели. Люди, приобретающие их за свои деньги и потому заведомо взыскательные. Они выбирают нас на очень конкурентном рынке внутреннего туризма. И этот выбор – фактор очень обязывающий, мобилизующий. Во-вторых, наша целевая аудитория ощутимо помолодела. Это самая активная часть общества, его «энергетическое ядро» - люди 28-40 лет. Их еще принято называть поколением Y. И это связано с третьим фактором: изменились мотивационные формулировки «игреков». Они – позитивисты. И, дорожа собой, они уделяют много внимания профилактическим мерам поддержания здоровья, правильному питанию, регулярным занятиям спортом. При выборе места отдыха людям этой генерации меньше важна «заграница», они ориентируются на значимые лично для них критерии. Экологичность курорта, высокое качество и результативность лечения, а также качественное и разнообразное питание, наличие хорошего сервиса в целом – вот их матрица потребительского выбора. Кстати, типаж этот еще и коллективный – не отпускник-одиночка, а семейная пара или чета с детьми. Гостей с детьми очень много. Это и подростки, и дошкольники, и совсем крохи, гуляющие по санаторию пока лишь на маминых руках. По итогам 2016 года практически каждый пятый наш гость – моложе 14 лет.

Как изменился «Родник Алтая» за последние годы?

Изменился сильно. И архитектурно, и атмосферно. Изначально это были два отдельно стоящих корпуса. Сейчас они соединены теплым переходом, практически зимним садом-оранжереей, а рядом находится комплекс открытых бассейнов из четырёх чаш. Три из них – подогреваемые. Очень стильный, дизайнерский аква-комплекс в духе классических приморских отелей. Есть и бассейн для самых маленьких, уютный и безопасный. Построено крытое летнее кафе. Все остальные изменения – внутренние. Полностью перестроена и практически заново оборудована зона питания, реконструирован и даже частично перестроен номерной фонд. Мы серьёзно вкладываемся в оснащение нашего лечебного отделения.

С какими трудностями пришлось столкнуться в ходе перемен?

Это были, скорее, не трудности, а тонкости. Или деликатные моменты. Санаторный отдых десятилетиями был достаточно стабильным, все санатории страны работали по четко заведенным незыблемым правилам, и люди, задействованные в этой отрасли, привыкли к этому. Начать перемены в таких условиях – задача непростая. Самой сложной работой стала внутренняя «перестройка». Для нас было важно не давить на людей, а сделать тягу к переменам их собственной эмоцией. Чтобы они чувствовали себя соавторами процесса, а не безликим «кадровым материалом» который перемалывают и месят, чтобы лепить новое. Мы решили, как говорится, «вырастить в душах» то, что называется клиентоориентированностью. Конечно, у нас появилась и «новая кровь» – наш коммерческий дивизион почти полностью обновился. Но в целом кадровых перемен не так много – большинство остались на местах. Просто люди изменили свой подход к работе. Творчески и эмоционально помолодели, получили мотивации к саморазвитию. И это меня радует даже больше, чем найм новых людей.

Как влияет нынешняя экономическая ситуация на туристический рынок в целом и конкретно на ваш санаторий?

Она его тонизирует, обновляет. Появились новые клиенты. Наши менеджеры продаж отмечают возросшее число так называемых первичных контактов. Характерный ресурс пополнения клиентского сообщества – это люди, который привыкли отдыхать за рубежом, но в последние годы по разным причинам не могут следовать этой привычке. И мы для них – ситуативная альтернатива. С другой стороны, мы потеряли часть своей аудитории, для которой отдых в хорошем санатории стал не по карману. Но, в целом, спрос на внутренний туризм ощутимо вырос в целом по отрасли.

То есть внутренний туристический поток вырос?

Безусловно. Еще раз повторюсь: мы получили поток людей, которые раньше не рассматривали отечественные санатории как вариант отдыха. Ни наш санаторий, ни Белокуриха вообще не входили в зону их интересов. Это достаточно взыскательная публика, привыкшая к комфорту зарубежных курортов, чаще всего – приморских. Мы даже опасались, что этим людям будут не нужны наши оздоровительные процедуры. И что нас приятно порадовало – новые клиенты поехали к нам именно на оздоровление и лечение. И, судя по отзывам, гостям нравятся наши услуги и сервис.

Сейчас здоровый образа жизни – горячий тренд…

Совершенно точно. Мы сами сторонники ЗОЖ и концепция санатория – тому подтверждение. Наша цель – показать гостям преимущества подобного выбора. Показать во всех аспектах здешней жизни. Например, в питании - это и возможность выбора одной из семи диет, включая вегетарианскую, и гастрономическая привлекательность всех этих диет. Или вариативные физические нагрузки – йога, скандинавская ходьба, плавание, тренажёры. Тренажёрный зал никогда не пустует и бассейны очень популярны круглый год. Режим дня, кстати, тоже оздоровительный фактор. Воздух в Белокурихе такой волшебный – спится, как в детстве. Многие вспоминают даже про дневную сиесту. И еще всё пространство санатория — зона, свободная от курения и алкоголя.

У Вас есть свой собственный метод, который помогает Вам сконцентрироваться на деле и расставить приоритеты?

Сначала я пользовался самой массовой трактовкой понятия «приоритет» – определить, что важнее всего сделать. Действуя так, я добивался зримого успеха, но далеко не все успевал. И в определенный момент я понял, что приоритет – это, скорее, не формула первоочередности, а формула самоуправляемого отказа. Осмысленного отказа. Приоритет – это понимание того, от чего ты должен отказаться, на что не надо тратить время. Тут очень помогает делегирование полномочий. Самому нужно делать только то, что кроме тебя никто не сделает по уровню квалификации и ответственности.

Насколько трудно быть лидером?

Совсем не трудно, если чётко знаешь, в чем конкретно ты хочешь лидировать. Стать лучшим во всем невозможно. Нельзя быть одновременно дорогим и престижным, но при этом доступным, или быть самым большим, но в то же время камерным.

Так в чем Вы хотите быть лучшим?

Начну лучше с коллективного, коллегиального желания. Мы хотим стать лучшими для семей с детьми, которые стремятся к здоровому образу жизни. Весь уклад нашего санатория подчинен этому концепту. Мы хотим помочь людям не просто хорошо провести две недели отпуска, а при помощи отдыха показать, как перестроить жизнь на более здоровый лад. Мы хотим быть лучшими по уровню сервиса, доброжелательности и внимательности персонала к людям. Стереотип «совсервиса» объяснял равнодушие персонала – все было как на конвейере, никого не интересовал живой, олицетворенный результат, ценилась лишь абстрактная «выработка». К счастью, наш персонал изначально был не таким. Мы нередко слышим отзывы от наших клиентов, что уровень сервиса у нас выше, чем они в принципе ожидали увидеть в России. Думаю, по этим аспектам мы уже отчасти являемся лидерами.

Что для Вас главное в бизнесе?

Самое главное, ради чего я развиваюсь и от чего получаю удовольствие – возможность сделать из группы людей эффективную команду. Мне очень близка мысль, что руководитель – это лидер, который помогает реализовываться другим людям. В компанию приходят очень разные люди со своими личными особенностями. И вот помочь им эффективно «встроить» эти особенности в компанию, научиться их максимально использовать – это дорого стоит.

Какие ключевые советы можете дать начинающим руководителям?

Во-первых, самый главный ресурс руководителя – это люди, и главный совет – больше внимания нужно уделять компетенциям, мотивации и развитию персонала. Да, это отнюдь не самый легкий и быстрый путь развития компании, но зато самый надежный. Во-вторых, нужно уметь делегировать полномочия. Конечно, руководителю нужно быть универсалом и разбираться во всех сферах. Но не стоит везде становиться более сильным экспертом, чем твои подчиненные. Да, сотрудники могут совершать ошибки в ходе экспериментов, но им надо доверять. И тогда команда достигнет результатов.

Как Вы считаете, что нужно, чтобы стать «Человеком года» в своей отрасли?

Первый вариант - быть экспертом. Нужно продемонстрировать какие-то явные новаторские, остро эффективные шаги, которые оценят специалисты твоей отрасли. Другой случай – это когда даже экспертам не понятно, что происходит и откуда у компании такой успех – то ли им везет, то ли так сложилось, то ли «ноу-хау». «Человеком года» должен быть тот, чьи клиенты говорят: «Вот тут мы получили то, чего хотели и даже больше». Радикальные положительные изменения у участника рынка, заметные клиентам, - один из факторов успеха. Этот подход мне милее.

Комментирует Александр Картошкин, руководитель департамента по развитию корпоративного бизнеса макрорегиона «Сибирь» Tele2:

Компании «Родник Алтая», в первую очередь, предлагаю нашу услугу для корпоративных клиентов – «Корпоративная АТС». Услуга позволяет получить многофункциональную виртуальную АТС, организованную на базе мобильных номеров Tele2. С помощью этой услуги можно повысить эффективность обслуживания входящих вызовов от действующих и потенциальных клиентов, а также оптимизировать инфраструктуру организации.

Чтобы подобрать оптимальные тарифные планы для сотрудников с разными потребностями в мобильной связи, необходимо проанализировать профиль потребления услуг мобильной связи сотрудниками. Специалисты Tele2 могут сделать это быстро и предложить оптимальное решение, которое непременно будет базироваться на принципе экономии и простоты. Практика показывает, что первые шаги по оптимизации можно совершить уже в момент заключения договора. Далее, после первого месяца использования услуг связи наши менеджеры могут подготовить предложения по оптимизации тарифного портфеля организации для достижения максимальной эффективности использования услуг.