«Когда в небольшом городе откроется единственный ресторан, жители будут в него ходить, даже если на входе официант будет плевать каждому на ботинки». Эксперт — о «магии» сервиса.
22 октября в рамках Третьей Сибирской конференции «Секреты Сервиса», которая состоится в отеле Марриотт (Новосибирск) Максим Недякин проведет свой мастер-класс «Искренний сервис». Член совета директоров розничной сети «Уютерра», экс-совладелец SPAR Липецк, генеральный директор консалтинговой компании «Стратегические решения», директор и основатель RetailLab: Лаборатория Розницы, партнер и представитель группы Purspective (Нидерланды) Максим Недякин поделится своим уникальным опытом с сибирскими бизнесменами.
В преддверии мероприятия ДК поговорил с экспертом о феномене «Уютерры», управлении эмоциональным интеллектом и безысходности, которая толкает на свершения.
Вы знаете о рынке ритейла не только как член совета директоров «Уютерры», но и как консалтер. Расскажите, какие времена, по-вашему, он переживает — как изменилась конкурентная среда за последние 10 лет, почему «Уютерре» в некоторых регионах стало сложнее «дышать»? Кого вы назвали бы конкурентами сети?
— За десять лет изменилось очень многое. Десять лет назад «Уютерра» только появилась, вышла на растущий рынок. Кстати, «Уютерры» как таковой тогда еще не было, был другой формат — «СГ центр». Первые магазины открылись в Липецке, причем совершенно случайно: было помещение, которое нужно было чем-то заполнить — отдать арендаторам или сделать что-то самостоятельное. Мы сделали. Я помню, какие это были магазины! Если посмотреть фотографию первого магазина, то абсолютно ничего общего с «Уютеррой» там не увидеть.
Десять лет назад рынок рос, потому что все было в порядке с доходами населения, с начала 2000-х они очень серьезно увеличились, и как раз в то время люди начали думать о доме. Закончились непростые 90-е, когда народ в первую очередь думал о том, что поесть. К тому же, тогда еще помнили времена, когда сервиз передавался по наследству или одна семья всю жизнь готовила на одной сковороде — наш человек уютом не был избалован. Поэтому, как только начали появляться возможности, появились свободные деньги, появилось предложение, люди с удовольствием стали тратить деньги на «уют», причем даже не обращая особого внимания на качество. Например, в начале 2000-х у нас целая фура не самых качественных сковородок продавалась за несколько часов. Мы застали «хвост» этого голода, и благодаря тому, что рынок рос, «СГ центр» очень хорошо развивался на старте, очень быстро перерос статус городской сети, вышел в другие регионы, округа, а потом, объединившись с новосибирским «Чудо-домом», стал «Уютеррой», после ребрендинга.
Я пришел в компанию в 2011 г., когда как раз происходил глобальный апгрейд «Уютерры»: мы начали делать ставки на инсталляции, создание атмосферы — до этого просто продавали товар, раскладывая его по категориям. Таким образом магазины начали преображаться, и людям стало приятно туда просто приходить, даже если они ничего не покупали. Рынок рос более десяти лет, но потом начал замедляться, и к 2014 году мы заметили, что люди купили уже очень много, и теперь им не нужна дома лишняя посуда или аксессуары. Тем не менее, мы продолжали развиваться, у нас было больше 120 гипермаркетов, мы импортировали в год гораздо больше тысячи 40-футовых контейнеров продукции, причем отовсюду — из Китая, Индии, Индонезии, Европы — это был очень хороший товар. И это, кстати, стало одной из причин, почему работать в то время было непросто: все мы помним, как скакнул курс — при такой ситуации, если у тебя 80% товара составляет импорт, это не может не отразиться на бизнесе, — ты должен поднять цену, но сделать этого не можешь, потому что доходы населения уже упали. Так «Уютерре» пришлось эту разницу в цене брать на себя. Еще одной предпосылкой к оптимизации процессов бизнеса «Уютерры» стала кредитная политика банков: кредиты безумно подорожали, и компания попала в «идеальный шторм»: с одной стороны — сокращение рынка по естественным причинам, с другой — скачущий курс и «маржинальные ножницы».
Тем не менее, на дворе — 2017 год, «Уютерра» по-прежнему работает. Нельзя сказать, что нам легко работать во всех регионах — есть проблемы: сегодня наша компания представляет собой некую децентрализованную структуру, потому что, по сути, единой сети нет, есть франчазинговые партнеры, которые развивают бренд на своей территории. Что интересно, большинство франчайзи — это либо сотрудники, либо поставщики. В тот момент, когда случился реальный кризис, и стоял вопрос, будет ли вообще существовать «Уютерра», люди, которые работали в этой компании или в партнерстве с ней, взяли на себя ответственность за нее. Например, когда мы принимали решение закрыть тот или иной магазин, директора принимали волевое решение взять управление в свои руки и попробовать его сохранить.
Поэтому «Уютерра» сегодня работает, покупатели ходят. Бывают, конечно, сложности с товарами, потому что поставщики переживают не самые простые времена, с другой стороны, именно такие времена — лучшая оценка того, что сделано.
Как вы формировали сервисную политику?
— Нам раньше часто задавали вопрос, зачем мы тратим столько времени на сервис, что это нам дает? Хороший вопрос, потому что, когда рынок растет, его можно не задавать — ведь и так все хорошо. И это, кстати, первый шаг к потере клиентов. Многие владельцы бизнеса говорят: «Зачем нам заниматься сервисом, если у нас и так все хорошо — клиентов много, маржа большая?», а потом — раз, и коллапс — никто же не предупреждает, что курс валют поднимется в два раза.
Так вот, существование «Уютерры» сегодня — это результат работы, которая велась много лет назад, начиная с маркетинга (создания формата, который нравится людям), заканчивая работой с сотрудниками, которые понимают, что они не просто ходят на работу, а делают это с «азартом». Ну и, конечно, в этой работе крайне важны покупатели, ибо все в конечном итоге упирается в лояльность клиентов — это главный актив. И я могу говорить об этом с уверенностью, потому что у меня есть пример перед глазами: когда были самые сложные времена, и наши магазины стояли почти без товара, покупатели все равно продолжали приходить.
«Уютерра» по-прежнему может похвастаться очень лояльными клиентами, вовлеченными сотрудниками, и главное — что все это объединено востребованной концепцией. Поэтому я точно знаю, что трудности, возникающие в некоторых регионах, закончатся, и сеть будет продолжать развиваться и приносить радость — и сотрудникам, и покупателям.
Что касается конкурентов, то сложно сказать, кто нам конкурент, потому что существует очень много магазинов, которые торгуют товарами для дома. Предложение на рынке есть, есть сильные игроки, которые предлагают большой ассортимент, причем порой по демпинговым ценам. Но здесь как раз кроется один нюанс: цены и ассортимент сейчас уже не являются конкурентными особенностями, а уж тем более – преимуществами. Я верю и знаю, что «Уютерра» в определенной степени уникальный формат — мы предлагаем инсталляции, показываем решения, а это уже есть сервис.
Тогда давайте обратимся к клиентскому сервису. Если говорить, опять же, о ритейле, то почему, на ваш взгляд, многие российские сети не могут привлечь или теряют своих покупателей при условии, что с ассортиментом и организацией поставок, например, все в порядке?
— Если посмотреть на результаты компании, на так называемые бенчмарки, то мы увидим много лидеров именно в сервисе, но, к сожалению, они все находятся за рубежом. А в России многие компании вообще себя не оценивают и даже не думают о том, чтобы посмотреть на себя с позиции сервиса, лояльности клиентов. Есть такой показатель — NPS (это, грубо говоря, разница между теми, кто вас любит, и теми, кто вас совсем не любит, по 10-балльной шкале), у нас его меряют считанные единицы, более того — те, кто меряет, получает неутешительные данные. Например, в ритейле, по моим подсчетам, среди федеральных игроков положительные результаты — только у троих, у остальных — отрицательные, причем эти положительные находятся на уровне простых чисел (3-7% у крупных известных сетей). При таком подсчете, если индекс равен нулю, – это уже хорошо, а если у кого-то получается плюс — это даже отличный показатель. Здесь вопрос — в фокусе менеджмента, в том, что является самым главным. У нас по-прежнему некоторые предприниматели считают, что главное — это цена, второе место — ассортимент, ну еще иногда владельцы магазина осознают, что следует на кассе соблюдать сервисный диалог. А что мы имеем по факту? Проблемы с продажами.
Недавно коммерческие и маркетинговые директора крупных сетей собирались обсудить эту ситуацию, и выяснилось, что она актуальна для всех. Например, стало известно, что почти у всех доля акционного товара сейчас перевалила за 50%. Это катастрофа! Это двойка по маркетингу! И это означает, что люди ходят в магазин только ради акций. С точки зрения финансов эти 50% ведут практически к банкротству, потому что акции часто проходят и в ноль, и в минус, и делаются они, по идее, только для того, чтобы в чек покупателя попадали, помимо акционного товара, продукты, которые он берет заодно. А когда в чеке 50% и более приходится на долю акционного товара, можно математически подсчитать, через сколько оборотов компания станет банкротом.
Когда рынок растет, ты думаешь только о том, что продавать и по какой цене, а вот КАК продавать — это не всем интересно, и это, можно сказать, основная проблема, характерная не только для ритейла, а для всех сервисных организаций. Когда в небольшом городе откроется единственный ресторан, жители будут в него ходить, даже если на входе официант будет плевать каждому на ботинки. Это ловушка, объясняющая в некоторой степени, почему долгое время у нас в стране очень многие жаловались на сервис. Тем не менее, это время прошло. Десять лет назад между нашим и европейским сервисом была пропасть, сейчас этот разрыв сокращается, потому что многие руководители начали делать фокус на сервисе, тема становится популярной, причем часто на нее обращают внимание от безысходности. Я, например, попал в клиентский сервис именно от безысходности. Но если серьезно, то я понял для себя однажды две важные вещи. Первая касается того, что все наши активные действия должны иметь конкретный результат: мы сидим в кабинете, собираем совещание, проводим совет директоров, придумываем стратегии, рекламу и много разных крутых вещей, но важно понимать, что эта работа не стоит ничего, если всего того, что мы придумали, не окажется в руках у людей, которые работают с клиентами. Вы можете придумать какие угодно маркетинговые преимущества и получить Нобелевскую премию за свою стратегию, но если вашего маркетинга нет в руках у уборщицы ваших магазинов, ресторанов и пр., то у вас его в принципе нет. Для меня это стало откровением, когда я понял, что все определяется не тем, что ты придумал, а тем, что в результате делают твои сотрудники.
Второе — это вопрос о лени: когда я был руководителем, я был, можно сказать, киборгом, терминатором, я с работы практически не уходил, сидел там до 11 вечера, у меня не было выходных, отпусков, я все контролировал и делал сам. Какое-то время я этим даже гордился, но я знаю, что так долго продолжаться не может — начинаются проблемы с мотивацией, ты устаешь, перегораешь, начинаешь ненавидеть свою работу — это путь ведет в никуда. Надо учиться придумывать и внедрять идеи так, чтобы они могли работать без тебя. Главное — это то, что делают люди, когда тебя нет рядом, когда они исполняют то, что ты придумал.
Когда я это понял, в голове из разных фрагментов сформировалась концепция искреннего сервиса, которая заключается в том, что люди делают то, что нужно, и даже больше, по своей воле, потому что действительно этого хотят. Важно, что эта концепция работает не только в компаниях B2C, она работает везде. Многие компании уже пришли к этому пониманию. Потому что, по сути, другого пути нет, именно поэтому сейчас сервис так серьезно растет. Все меньше и меньше становится компаний без сервиса, они просто уходят с рынка.
Вы знаете, что такое управление эмоциональным интеллектом компании, расскажите, что это за процесс и как он должен строиться?
— Ныне модная тема — эмоциональный интеллект, об этом много говорят. Я попробую сказать просто: самые важные решения всегда принимаются благодаря нашим эмоциям. В бизнесе есть много рационального, и сам по себе менеджмент, казалось бы, должен быть рациональным: принятие решений, формирование стратегии, ежедневный операционный менеджмент, постановка задач, контроль — здесь, по сути, все строится на рациональном, но при этом самые важные решения мы принимаем на уровне эмоций, они так или иначе являются главным мотивом. «Хочу» или «не хочу» часто оказываются важнее, чем «могу» или «не могу». Если компания не обращает внимания на эмоциональную составляющую всех вышеперечисленных вещей, то она лишает себя 2/3 мотивации, потому что, если мы посмотрим на сверхрезультат, стахановские подвиги, героизм — это все нерационально, это все происходит на уровне порывов. Поэтому я считаю, что управление эмоциональным интеллектом — это очень важный бизнес-процесс, и он точно входит во все аспекты деятельности: лучший маркетолог — тот, который умеет управлять эмоциями клиентов и даже сотрудников; то же самое — у HR, у руководителей. Кстати, в ситуации с руководителем все зависит от того, любят его подчиненные или боятся. Причем, если боятся, — это тоже своего рода мотивация, которая в некоторых случаях является суперэффективной. Любят, ненавидят – это все эмоции. Как должен строиться этот процесс? Это трудно рассказать в рамках одного интервью, именно поэтому я провожу мастер-классы по этой теме. Эта работа включает очень много составляющих: создание настроения в коллективе, создание атмосферы, мотивация сотрудников, обучение их — все это я объединяю под термином «создание сервисной среды», то есть — чего-то, что не всегда можно измерить, но можно почувствовать. Я знаю, что лучшие компании (не только в сервисе), характеризуются именно хорошей средой, именно поэтому, с точки зрения сторонних наблюдателей, они порой похожи на секты.
И главный вопрос, который вам задают, и который вы поднимали в своем блоге, — почему российские компании не могут наладить сервис так, как это делают западные или европейские?
— Если вы часто бываете в Европе, то точно знаете, что сервис там разный. Лично я сталкивался с примерами крайней неклиентоориентированности, сервисных «косяков». В любой стране это можно встретить, причем даже в компаниях, которых считают лидерами, в том числе по сервису. Что касается того, почему российские компании чего-то не могут, особенно в плане сервиса, то, на мой взгляд, ответ очень простой: «и так сойдет». Это главная мысль многих предпринимателей.
Причем, эта проблема есть и в России, и за рубежом, потому что человек идет по пути наименьшего сопротивления, и если чего-то можно не делать, то он не будет это делать. Если клиентов много, то руководители не обращают внимание на такую «ерунду», как сервис, — люди же ходят! Но только потому, что у них нет выбора. И бизнес этим пользуется. Выбора нет – и так сойдет, сервис, мотивация, искренность — зачем они нужны, если маржа и так зашкаливает. Но это ловушка. Как только компания ставит сервис в фокус, она начинает легко решать все сложные вопросы. Это заблуждение — что в России есть уникальная антипредрасположенность к сервису, потому что даже лично у меня, в моем «архиве» есть более 15 тысяч примеров выдающегося сервиса. Я точно знаю, что в России сервис может быть даже лучше, чем в Европе, если с ним правильно работать. А все начинается с понимания его места, его важности, и с фокуса на нем. И как только компания это осознает, дальше все накладывается само — надо просто каждый день этим заниматься, уделять внимание, иначе рано или поздно это закончится, несмотря на все товарные, ценовые и другие преимущества. Это все легко скопируют ваши конкуренты. А сервис, отношение сотрудников к вашей компании и к клиентам сложно скопировать. Работает только искренний сервис. И подробно его лайфхаки мы отработаем на моем мастер-классе. Приходите, уверен, будет интересно!