Чтобы попасть в офис Sky Express, корреспонденту «ДК» приходится продираться сквозь хроническую пробку на выезде из Москвы, а затем миновать шеренги диванов в мебельных секциях недавно открытого т
Чтобы попасть в офис Sky Express, корреспонденту «ДК» приходится продираться сквозь хроническую пробку на выезде из Москвы, а затем миновать шеренги диванов в мебельных секциях недавно открытого торгово-офисного центра, куда и передислоцировала своих подчиненных и коллег Марина Букалова с началом кризиса. Место отнюдь не пафосное, особенно по столичным меркам. Но о пафосе и производимом впечатлении г-жа Букалова сейчас думает меньше всего. «Выжить», — лаконично объясняет она суть стратегии Sky Express.
В начале июня Международная ассоциация воздушного транспорта (МАВТ) объявила, что в 2009 г. убытки глобального авиарынка могут составить $9 млрд — это вдвое больше, чем ожидалось еще три месяца назад. Генеральный директор МАВТ Джованни Бисиньяни заявил, что это «самая трудная ситуация, с которой доводилось сталкиваться авиаиндустрии». Причины «небесного кризиса» для МАВТ очевидны: резко упало количество пассажиров. Кроме того, существенно снизился спрос и на грузовые авиаперевозки.
— Авиатранспортная отрасль испытывает небывалое за последние 20 лет падение спроса. В такой ситуации мы стремимся удержать клиентов с минимально допустимым уровнем рентабельности, возможно, даже отрицательной, чтобы, когда рынок пойдет в рост, компенсировать потери. По объему спроса рынок откатывается к уровню 2007 г., может быть, даже 2006 г., при том что предложение с той поры выросло существенно. Секрет выживания в нашей отрасли прост: предельно точно оптимизировать объем твоего предложения в соответствии с объемом спроса по тем тарифам, которые рынок готов переварить. Если у авиакомпании зарубежный парк, то, когда самолет поднимается в воздух, расходы увеличиваются всего на 50% по сравнению с тем, если бы он стоял на земле. Допустим, себестоимость рейса с учетом затрат на его содержание на земле и топливо в воздухе — $10 тыс. Чтобы сработать в ноль, нужно продать 100 билетов по $100. Если ты поднимаешься в воздух, а занято 60 кресел из 120, то два следующих рейса (при полной загрузке!) будут только покрывать $4 тыс. убытков предыдущего рейса.
— Для нас это были новые направления. Мы не успели набрать устойчивую клиентскую базу в своем сегменте, перед тем как в октябре прошлого года начался отток пассажиров. Мы и до того летали с загрузкой, не покрывавшей расходы. Трезво оценив свои финансовые возможности, мы решили не бороться за увеличение клиентской базы на этих направлениях, а сосредоточиться на ее сохранении там, где она уже была.
— Бесконечно бороться за клиента — бессмысленно. Поэтому мы сократили емкости даже на тех маршрутах, где у нас были постоянные клиентские потоки. Условно говоря, в Сочи мы делали два полета в день, а сейчас — десять в неделю; в Ростов — два рейса в день, сегодня — девять в неделю. Уменьшение объемов перевозок на регулярных рейсах за первые пять месяцев 2009 г. у нас составило около 30%.
— У нас было два выхода. Первый — вернуть часть самолетов лизингодателю, поскольку, даже находясь на земле, они стоят нам денег, и немалых. Но возвращать самолеты: а) долго; б) очень дорого. Второй вариант — найти дополнительную работу для высвободившихся бортов. Мы пошли по второму пути. Парк не уменьшаем. Еще в октябре прошлого года приняли стратегическое решение — выйти на рынок чартерных перевозок. Цель — обеспечить безрисковую загрузку (риск по заполнению несет туроператор). На чартере никто особо не зарабатывает, но себестоимость владения самолетами можно покрыть. Если бы мы вовремя не среагировали и продолжали, как другие, сохранять приоритетные способы загрузки бортов, падение доходов составило бы 30%.
Пробиться на рынок чартерных перевозок было сложно: во-первых, он тоже падает, во-вторых, желающих выйти на него со своими свободными емкостями много. Но мы своего добились. Сегодня около 22% нашего пассажиропотока — чартерные рейсы. Цель — дорастить долю перевозок пассажиров на чартерах до 30%. В результате сегодня мы падаем, как и отрасль в целом, но у нас темпы падения общих объемов чуть ниже. За первые пять месяцев 2009 г. мы выглядели лучше, чем отрасль в целом: у нас общее падение — 17%, а по отрасли — чуть более 20%.
— Как вариант. Но у всех свои сложности. На этом рынке сильные позиции были у «Трансаэро», но сейчас никто не может заполнить чартерные Boeing 747, которых много в парке «Трансаэро». Они избрали другой вариант — активизировались на Дальнем Востоке, где их вместительные самолеты можно загрузить.
— На нем не так много активных игроков — брокеров и перевозчиков около десятка. Не буду скрывать: этот рынок построен на личных связях. При одинаковой цене у двух перевозчиков туроператор будет работать с тем, с кем ему комфортнее. Если туроператор — московский, то шансы региональных компаний — «Уральских авиалиний» или «ЮТэйр» — невелики, потому что директор туроператора знает: к Букаловой он всегда сможет приехать, посмотреть в глаза и все обсудить. Я лично, будучи коммерческим директором в другой компании, работала на чартерах и знала этот рынок хорошо, представляя, кто формирует основную часть потока по всем важнейшим направлениям. Скажем, политику по Анталии делают семь операторов, а по Стамбулу — всего два, причем чартеры могут формировать десятки компаний. Это как выйти на регулярные рейсы в новый город: можно отдать право продавать твои билеты всем желающим, а можно работать только с ключевыми агентствами, которые действительно формируют потоки пассажиров.
Российская авиаиндустрия словно опутана кандалами, мешающими подниматься лайнерам в небо. Эти кандалы — высочайшая закредитованность. В феврале 2009 г. министр транспорта России Игорь Левитин предрекал ликвидацию 20% отечественных авиакомпаний, не способных погасить задолженности. В Росавиации считают, что финансовый кризис лишь усугубил внутренние проблемы авиаперевозчиков, возникшие задолго до осени 2008 г. Из-за долгов ликвидируют предприятия и за границей, но, как объясняет Марина Букалова, хорошо знакомая с зарубежной практикой авиабизнеса по предыдущим проектам, банкротства у них и у нас — принципиально различны.
— За рубежом достаточно простые и предсказуемые с точки зрения последствий процедуры закрытия компаний. Когда управляющая команда понимает, что лучше умереть, чем бороться за существование, она уводит бренд с рынка. Возможно, потом та же команда вновь открывает новую компанию — так чаще всего и бывает. У нас же этот процесс безумно сложный, а если у тебя иностранный флот, то все еще труднее.
— Пока есть хоть малейший шанс, любой руководитель у нас будет продолжать занимать и бороться до последнего. Просто закрыть дверь и уйти нельзя — у тебя прав никаких нет, а обязательств — перед работниками, таможенниками и контролирующими органами — выше головы. Как в России умирают авиакомпании? Они цепляются до конца, пока последний поставщик им не говорит: «Все, я тебе больше ничего не дам, потому что ты мне не платишь». Так было с AiRUnion — их просто прекратили обслуживать в Домодедово. За рубежом по-другому: руководство понимает, что пора объявлять банкротство, делает объявление и совершенно спокойно распродает самолеты, а кредиторы получают деньги. Никто не волнуется.
— Это слишком болезненно. У нас нет больших займов — кредитных и облигационных, которые требуют серьезных выплат к дате «Ч», как, скажем, у «КД авиа». С другой стороны, мы не в самой хорошей ситуации, потому что нас кризис застал, когда компания находилась на крутом взлете к точке безубыточности, а теперь эта вершина отодвинулась как минимум на два года. Мы постарались максимально аккумулировать дефицит средств у того поставщика, который в конце 2008 г. стал нашим акционером. Если бы мы не нашли этого партнера и если бы другие акционеры не согласились с его появлением, тогда перед нами встал бы вариант ликвидации. Честно говоря, мы стали искать нового партнера в мае 2008 г., и, не начни мы этих поисков тогда, вряд ли удалось бы сохранить жизнеспособность компании.
— Все уже забыли, что прошлый год был ужасным с точки зрения темпов роста цен на топливо. Проблемы российской, да и мировой тоже, авиаотрасли начались с того, что из-за роста стоимости авиакеросина не удалось накопить жир летом 2008 г. — в высокий сезон перевозок. В России летний объем перевозок в три, а то и в четыре раза больше, чем зимний. Зимой авиакомпании копят долги, летом расплачиваются, потом опять копят. Прошлым летом никто ничего не заработал, осенью пришли в банки, чтобы прокредитовать оборотные средства на зимние перевозки, а банкиры говорят: «Sorry, кризис!».
— Мы не рисуем акционерам розовые замки. Представили им два варианта развития событий — нормальный и пессимистический, в них отражен gap, к которому они должны быть готовы в текущем году, — от $5 млн до $20 млн. Мы ожидаем, что рынок летом будет падать всего на 7-8% по сравнению с прошлым годом, и, если не будет скачка цен на керосин и валютных потрясений, мы сможем заработать на низкий сезон с октября по декабрь с тем, чтобы искать на январь-февраль-март дополнительное финансирование.
— Когда мы начинали, то сегментировали потенциальную аудиторию так. Первая часть — те, кто летал другими компаниями, их все устраивало, вряд ли они стали бы клиентами Sky Express. Вторая — те, кто перешел бы к нам от конкурентов, если бы мы предоставили более выгодные условия. И третья — те, кто ездил поездом и стал бы летать у нас, если бы наши цены были сопоставимы с РЖД. Что происходит сейчас? Последняя категория вообще никуда не ездит и тем более не летает — сидит дома. Вторая группа сократилась за счет тех, кто летал в командировки: компании резко сократили бюджеты. При этом те, кто летал за свои деньги и хотел сэкономить, продолжают выбирать нас. И существенная часть пассажиров из первой группы, тех, кто летал за деньги своих фирм, проходят сейчас через нас, потому что ездить на поезде — ниже их достоинства, а летать за полную цену с привычными авиаперевозчиками — слишком дорого. Своеобразная лесенка: люди из бизнес-класса спускаются в эконом, из эконом — к лоу-костерам и т.д. У нас сегодня доля оплаты кредитными картами выросла до 38%. Это говорит о том, что мы получили нового клиента — обеспеченного, образованного, который раньше летал с другими авиакомпаниями. Часть своих мы потеряли, но частично и приобрели — спустившихся к нам. Традиционным перевозчикам сложнее: к ним могут спуститься разве что те, кто на ракетах летал
— Поймите, наше ключевое отличие от других авиакомпаний не в используемых слотах, а в степени загрузки бортов! Если у тебя самолет в лизинге, то каждый месяц ты платишь $150 тыс., а лизингодателю все равно, летаешь ты или стоишь на земле. Что делают «Уральские авиалинии»? Прилетают утром в Москву, стоят восемь часов, вечером отправляются обратно в Екатеринбург. Пока их самолет на земле, наш летит в Питер, потом — в Ростов, затем — в Екатеринбург. Чужой лайнер делает 30 рейсов в месяц, наш — 90. Если самолет «ЮТэйр» стоит ночь в Мурманске, его двигатели выключают, потом включают, перед этим их осматривают. Наш самолет двигателей не выключает, его не надо осматривать и платить за это. Моя зарплата распределяется на 90 рейсов, а зарплата гендиректора конкурента — на 30. Вот почему у нас себестоимость ниже, а оборачиваемость капитала — выше.
— Выход на зарубежные регулярные маршруты очень трудоемок и затратен: надо открывать представительства, рекламировать себя, ориентируясь на менталитет и законодательство каждой страны. При этом здесь мы конкурируем с перевозчиками с более высокой себестоимостью, чем у меня, а там будут конкуренты, у которых себестоимость еще ниже. Если на наших направлениях появится «Авианова», то это создаст новые емкости и жизнь нам не облегчит. Но не только нам одним. На всех линиях, где есть мы, есть и другие конкуренты, поэтому, от кого в первую очередь новая компания уведет пассажиров, вопрос открытый
Гендиректор Sky Express — апологет низкобюджетных перевозок и один из тех менеджеров, кто, по сути, приземлил формат low-cost-авиаперевозок в России. Парадоксально, но кризис предоставил Марине Букаловой совсем немного возможностей позаниматься любимым делом — избавиться от всего лишнего.
— Вот вы и ответили, почему в мире прошла волна банкротств авиадискаунтеров: им некуда падать по себестоимости, она и так минимальна. Мы, конечно, прошерстили все контракты, выбили у поставщиков все скидки, какие только возможны. Но это небольшие сокращения: в общей структуре затрат — единичные проценты. От техпровайдера, «Люфтганзы», выторговали 15% скидки, офис поменяли — из аэропорта Внуково переехали сюда, затраты на аренду снизили на 22%.
— Нам некого сокращать. У нас 400 человек, и мы возим 1 млн пассажиров. «Уральские авиалинии» возят 1,3 млн, и у них 1,5 тыс. человек. «Аэрофлот-Дон» возит 1,2 млн, и в штате у них 1,8 тыс. Человек пять, может, мы и могли бы уволить, но это бы моральный климат ухудшило.
— Мне не пришлось отказываться от каких-то управленческих стереотипов, потому что у меня их просто нет — я не так давно этим занимаюсь, в силу возраста. Всегда работала в быстроразвивающихся компаниях, всегда что-то менялось. А сейчас такой драйв! То, что было месяц назад, сегодня уже не работает! Как на войне! Раньше было важно правильно встать с сетью — и в нее рыбка сама заплывала. А теперь за рыбкой носишься с той же сетью — быстро-быстро!
— Да. Времени нет на реверансы. Собрались, решили — необходимо делать уже сегодня, а не ждать месяц, как раньше. С другой стороны, есть стандарты, которые надо неукоснительно исполнять, иначе авиатранспорт не будет самым безопасным видом перевозок. Эти стандарты мы разрабатывали сами, ни у кого не копировали. И здесь я дотошна до мелочей. Неделю назад летела на выходные в Сочи. По правилам у стойки регистрации должен быть наш представитель. Его не было. Остался без половины зарплаты. Но это не все. Важно не столько наказать, сколько понять, почему он не сделал. Не сделал, потому что ему неудобно, некомфортно? Значит, надо сделать так, чтобы было удобно. Тогда процесс управления будет гармоничным.