«Не во всех организациях стержнем могут стать типовые бизнес-процессы. В итоге реинжиниринга, к сожалению, не всем удалось выстроить новое “красивое здание”».
Эксперт КГ «Управленческая практика» Олег Руденко
Сегодня волна массовой популярности гибких подходов в бизнесе, на мой взгляд, идет на спад. Хотя продолжительное время технология управления, вышедшая из среды программирования, действительно имела много сторонников и приверженцев. Почти на каждом бизнес-мероприятии традиционно присутствовала секция или группа докладов по Agile-подходам в разных областях. Как же выглядел путь Agile к сердцу и уму российского бизнеса?
Сразу хочу оговориться, что рассматривать я буду не гибкие подходы в управлении IT-проектами (для этого — весь Хабр), а гибкие подходы в управлении бизнесом. Мы обсудим способность слышать, видеть, прогнозировать изменения среды компании и умение быстро на них реагировать.
Для крупных предприятий, вставших на гибкие рельсы (например, Сбербанк), характерно поступательное медленное движение к улучшениям. Оно реально дает ощутимый клиентами эффект. И в сравнении с традиционной бюрократией новый гибкий путь по CJM (карта путешествия потребителя — прим.) кажется прорывом. Тренда на возврат пока нет, или медленно разворачиваются.
Если говорить о средних и малых предприятиях, то внедрение подобных технологий управления получается не всегда успешным. Во-первых, потому что многие из них и так были достаточно гибкими, соответственно, ощутимого эффекта от изменения формальных процедур управления особо не ощущают.
Во-вторых, мода преходяща. Конечно, руководители и собственники достаточно часто стараются отыскать «волшебные» инструменты, которые чудесным образом помогут так улучшить организационную деятельность компании, что конкуренты окажутся позади, а клиенты станут перманентно довольными. Причем подобный поиск «волшебства» не прекращается. В конце 90-х охотно занимались «классической стратегией»: детально прописывали планы, но не пытались их реализовать.
Затем насаждали KPI, не сфокусировавшись и не изменив «культуру процесса» на «культуру результата». Примерно в это же время популярным стал реинжиниринг бизнес-процессов. Для того чтобы выстроить «идеальные» процессы, многие кинулись сносить свое здание бизнеса и зачищать фундамент. Но кроме законов геометрии и архитектуры при строительстве бизнеса стоит учитывать множество других правил.
Не во всех организациях стержнем могут стать типовые бизнес-процессы. В итоге реинжиниринга, к сожалению, не всем удалось выстроить новое «красивое здание». Встречались и дырявые шалаши, и безжизненные небоскребы, которые по разным причинам не нравились ни собственникам, ни персоналу, ни клиентам.
Следующий этап — это мода на бережливое производство, брата-близнеца гибкого подхода к управлению. Она затронула производственные предприятия и компании сферы услуг и обслуживания производства. Но многие внедрения бережливого производства закончились ничем в первую очередь из-за неготовности первых лиц быть флагманами и проводниками этих изменений. Бережливое производство «для галочки» встречается и сейчас на некоторых предприятиях, однако результат таких «внедрений» — нулевой. Мы же должны понимать, что Agile-подход — это одна из основ бережливого производства.
Наконец, нельзя по Agilе решать задачи с длительным отсроченным запуском или получением результата. Нельзя ГЭС строить, не просчитав все полностью. Иначе на середине или финише можно получить вопросы: а зачем и почему мы вначале именно так делали? И здесь, как ни фиксируй промежуточные итоги, попадаешь в беличье колесо постоянных переделок уже сделанного. Весь результат подвергается сомнению, плюс накапливается усталость у всех участников этого процесса.
Гибкие подходы не так востребованы в регламентированной операционной деятельности с запрограммированным алгоритмом. Например, при сдаче бухгалтерской отчетности вряд ли можно улучшить конечный продукт — отчет. Но поменять саму деятельность компании на следующем цикле можно, и делать это нужно, используя гибкие технологии и жесткие. Выбор способа будет сильно зависеть от культуры принятия и исполнения решений. Каждый управленец вынужден постоянно выбирать необходимые для конкретной ситуации стандартные операционные процедуры в своей зоне ответственности. Насколько она (операция) «правильно» выполняется? Не пора ли делать что-то иначе? Не изменились ли критерии оценки качества результата? Другими словами, надо ли оставаться прежним (быть жестким) или пора меняться (становиться гибким)? И, как правило, не всегда ответ на этот вопрос очевиден.
Стоит ли меняться? В какую сторону? Как проявляется способность высококонкурентных компаний принимать решения в условиях крайней неопределенности? Если заранее ничего не понятно, то чем крупнее изменение, тем выше риск. Маленькие же изменения не всегда зримо влияют на результаты. В этом случае надо: а) не бояться рисковать и меняться; б) уметь доводить запланированные изменения до результата.
В каких компаниях легче всего это сделать? В тех, где большинство сотрудников не боится принимать неопределенность, совершать ошибки и рисковать, понимая, на чем они все вместе сфокусированы. Чем крупнее бизнес, тем меньше руководители готовы принимать неопределенность. А гибкость и изменчивость в основе Agile-подхода способствует смещению фокуса на роль команды и клиента в получении результата. Многие руководители считают, что это ведет к потере их реальной власти. В малом бизнесе руководители вынуждены жить в более неопределенной среде.
Если мы посмотрим развитие любой организации, то мы увидим, как она проходит путь от максимальной гибкости в управлении стартапом до глубокого обюрокрачивания всех процессов, вплоть до их полной остановки на этапе «старения». Подобная закономерность естественна: не можешь или не хочешь быть гибким, адаптироваться к изменениям внешней среды — становишься неконкурентоспособным и уходишь с рынка.
Нашему менталитету вообще свойственно резкое неприятие неопределенности. Боязнь перемен начинает исчезать в основном у молодых «зетов». Остальные продолжают цепляться за неизменность и незыблемость существующих целей, процессов, операций, показателей. Например, на производственных предприятиях в проектах изменений культура мастеров часто не позволяет им пересмотреть маршрутные карты, сократить незавершенку, перестроить организационные процессы и т.п. Разморозка, изменения и заморозка очень длительны, потому что многим просто страшно что-то делать по-другому. А хочется быстро! Но менять сотрудников при этом или не хочется, или нельзя. Вот тогда медленно и аккуратно, с вовлечением и привлечением имеющегося персонала, руководители шаг за шагом делают инкрементальные изменения.
Спросите, нужен ли в управлении бизнесом гибкий подход? Я считаю — однозначно да. Любая гибкая система изменений, как росток, прощупывает направление. Будущее, как известно, никогда полностью не определено. Мы верим, что до «светлого будущего» дойдем, но когда точно и как — не всегда понятно. В результативных компаниях открытый тип лидерства задает темп и вектор изменений, позволяет постоянно совершенствоваться на этом пути.
Как я уже говорил, мода преходяща, и через время более «свежая» методология возглавит рейтинг популярности. Однако неизменным остается тот факт, что гибкое управление бизнесом всегда будет способствовать увеличению его конкурентоспособности.