Бизнес слишком запоздало реагирует на перемены, которые происходят с потребителями. Кого-то уволили, кому-то сократили зарплату, человек уже живет в «после», вынужденно изменяя свою потребительскую
Даже в условиях сокращения платежеспособного спроса президент Союза маркетологов России Вадим Ширяев видит возможности не только для сохранения, но и для увеличения клиентской базы. Для этого необходимо изучать мотивы потребителей, находить «брошенных» клиентов и делать их своими.
— Что происходит с клиентами? Они пересматривают свое потребительское поведение, — объясняет Вадим Ширяев. — Этот процесс идет на убыль, но он не остановился, а если рыночные потрясения будут продолжаться, то и перемены в потреблении усилятся. Иначе говоря, потребители меняют стиль жизни. Во время кризиса потребление, с одной стороны, становится более рациональным, а с другой — возникают ситуации, когда покупка — сродни психотерапии.
Что это означает для бизнеса?
— Появляются новые пользователи внутри существующих клиентских групп. Кризис — это время пересмотра потребительских корзин, осознанного или подсознательного. С другой стороны, из-за объективного уменьшения числа компаний на рынке, товаров на полке возникает категория «брошенных» клиентов. Они совсем не находят тот товар, который привыкли и готовы потреблять. Заходим в ТЦ — видим, что из 50 арендаторов осталось 40, остальные съехали.
Привык я, допустим, пить кофе в сетевой кофейне по дороге на работу, а она закрылась, потому что в новых условиях невыгодно ей стало работать. Что я делаю? Либо пью растворимый кофе на рабочем месте, либо варю его дома, либо вообще покупаю какую-то минералку.
Это касается как товаров, так и услуг — финансовых, бытовых и т.д. Еще внутри группы «брошенных» есть потребители тех компаний, которые остались на рынке, но из-за недостатка средств перестали с ними коммуницировать. Это как с девушкой: вроде бы не расстались окончательно, но цветы дарить перестали. Потребители тоже все чувствуют и замечают, как эта девушка: цветов нет, потерплю, а потом возьму да и уйду к другому мальчику. Есть третья категория клиентов — те, что остались в той же группе, покупают у тех же, что и раньше, но готовы изменить мотив потребления.
И что объединяет всех этих потребителей?
— Их восприимчивость к новым коммуникациям с новыми для них компаниями гораздо выше, чем до кризиса! Потребители готовы отказаться от сформированных до кризиса привычек, если рассказать им, какие еще есть варианты. Поэтому, как ни парадоксально, на рынке гораздо больше покупателей, склонных к альтернативам в своем потреблении, чем до кризиса. Для бизнеса возникает возможность не просто экстенсивного увеличения сбыта (путем открытия новых регионов), а интенсивного — за счет перераспределения сложившихся ранее клиентских групп.
Есть свежий пример на рынке мясопродуктов. Один известный производитель вывел на рынок бренд относительно дешевой колбасы для самого массового потребителя и разрекламировал ее. При этом потребители, которые были готовы платить за более качественную (и потому более дорогую) колбасу, распространили свойства более дешевого продукта и на всю остальную продукцию производителя. Они сочли, что качество их привычных сортов стало ниже, и переключились на других поставщиков.
«Мародерство» — залог развития в кризис
Получение максимально возможных доходов от сложившихся до кризиса клиентских групп, по мнению Вадима Ширяева, вполне сочетается с «мародерством» — переключением на себя «брошенных» потребителей и тех, кто созрел, чтобы перейти к вам, но пока по привычке покупает не у вас.
Хорошо, допустим, наиболее ценных клиентов мы не потеряли, убедили их, что качество нашей продукции не ухудшается и компания наша стабильна. А как привлекать новых клиентов, которые готовы рассматривать наше предложение как альтернативу привычным товарам?
— Известно два способа. Первый — мониторинг состава конкурентов, отслеживание, кто из них ушел с рынка. Нас интересует, кто были потребители этих выбывших игроков: где они находятся территориально, их социальный состав, другие признаки. Второй способ — наблюдение за потенциальными потребителями в местах их концентрации — в ТЦ, на выставках, на рынках и т.д. И в том, и в другом случае наша задача — выявить несколько характерных типажей потенциальных потребителей по ключевому признаку.
Выявили потребительские типажи. И что с ними делать?
— Нас интересуют не столько сами типажи, сколько их потребительские мотивы. В соответствии с этими мотивами мы и должны выстраивать коммуникации с каждой из типовых групп. Приведу пример с рынка домашней техники. У каждого из нас есть мотив повышения качества жизни. Реализуя его, мы вчера покупали более широкий телевизор, более производительный ноутбук, более навороченный домашний кинотеатр...
Сегодня возможность приобретения товаров длительного пользования с приставкой «более» стала меньше, а мотив — демонстрировать самому себе и окружающим, что человек стал жить лучше, — остался. Что может предложить рынок бытовой техники такому человеку? Не очень дорогие товары с той же приставкой «более» — мелкую бытовую технику: не просто чайник, а бурлящий чайник. Те производители, что первыми уловили эту возможность, сегодня стригут купоны: есть статистика за II и III кварталы текущего года, свидетельствующая, что продажи мелкой бытовой техники увеличиваются.
Теперь важно понять, что нам делать с каждым из потребительских сегментов, работа с которым признана целесообразной
— Для этого необходим аудит позиционирования компании применительно к каждому сегменту. Здесь все по Трауту: выясняем, насколько ясно потребители внутри сегментов дифференцируют вас от конкурентов, что вас от них отличает. Если ваши позиционирование и дифференцирование не вполне четкие, сейчас самое время их уточнить. Сегодня потребителю нужны предельно конкретные ответы на вопрос, зачем этот товар мне нужен, зачем мне переключаться с привычного продукта на новый. Кто сможет сейчас воспользоваться одним из десяти способов дифференцирования по Трауту и объяснить клиенту, чем наш продукт отличается от всех прочих, тот впоследствии сэкономит огромные средства на коммуникации. Достаточно путем высокоточного целевого донесения этих отличий сформировать группу лояльных потребителей и потом лишь их удерживать.
Заключительный шаг маркетингового аудита — решить, какова стратегия применительно к каждой группе перспективных потребителей, понять, какой стадии отношений с ними мы можем достичь. Разумеется, долговременное развитие отношений с различными клиентскими группами невозможно без правильно сформулированных задач к корпоративной CRM. Исходя из этого мы прогнозируем бум внедрений CRM. Бум call-центров — уже реальность, следующий этап — CRMизация бизнеса.
Бизнес слишком запоздало реагирует на перемены, которые происходят с потребителями. Кого-то уволили, кому-то сократили зарплату, человек уже живет в «после», вынужденно изменяя свою потребительскую корзину, а компания, чьи товары и услуги он потребляет, по-прежнему предлагает ему наполнить ее набором из «до». Бизнесмены жалуются на вымирание потребителей, а они живы — просто стали совсем другими.
— Что происходит с клиентами? Они пересматривают свое потребительское поведение, — объясняет Вадим Ширяев. — Этот процесс идет на убыль, но он не остановился, а если рыночные потрясения будут продолжаться, то и перемены в потреблении усилятся. Иначе говоря, потребители меняют стиль жизни. Во время кризиса потребление, с одной стороны, становится более рациональным, а с другой — возникают ситуации, когда покупка — сродни психотерапии.
Что это означает для бизнеса?
— Появляются новые пользователи внутри существующих клиентских групп. Кризис — это время пересмотра потребительских корзин, осознанного или подсознательного. С другой стороны, из-за объективного уменьшения числа компаний на рынке, товаров на полке возникает категория «брошенных» клиентов. Они совсем не находят тот товар, который привыкли и готовы потреблять. Заходим в ТЦ — видим, что из 50 арендаторов осталось 40, остальные съехали.
Привык я, допустим, пить кофе в сетевой кофейне по дороге на работу, а она закрылась, потому что в новых условиях невыгодно ей стало работать. Что я делаю? Либо пью растворимый кофе на рабочем месте, либо варю его дома, либо вообще покупаю какую-то минералку.
Это касается как товаров, так и услуг — финансовых, бытовых и т.д. Еще внутри группы «брошенных» есть потребители тех компаний, которые остались на рынке, но из-за недостатка средств перестали с ними коммуницировать. Это как с девушкой: вроде бы не расстались окончательно, но цветы дарить перестали. Потребители тоже все чувствуют и замечают, как эта девушка: цветов нет, потерплю, а потом возьму да и уйду к другому мальчику. Есть третья категория клиентов — те, что остались в той же группе, покупают у тех же, что и раньше, но готовы изменить мотив потребления.
И что объединяет всех этих потребителей?
— Их восприимчивость к новым коммуникациям с новыми для них компаниями гораздо выше, чем до кризиса! Потребители готовы отказаться от сформированных до кризиса привычек, если рассказать им, какие еще есть варианты. Поэтому, как ни парадоксально, на рынке гораздо больше покупателей, склонных к альтернативам в своем потреблении, чем до кризиса. Для бизнеса возникает возможность не просто экстенсивного увеличения сбыта (путем открытия новых регионов), а интенсивного — за счет перераспределения сложившихся ранее клиентских групп.
Есть свежий пример на рынке мясопродуктов. Один известный производитель вывел на рынок бренд относительно дешевой колбасы для самого массового потребителя и разрекламировал ее. При этом потребители, которые были готовы платить за более качественную (и потому более дорогую) колбасу, распространили свойства более дешевого продукта и на всю остальную продукцию производителя. Они сочли, что качество их привычных сортов стало ниже, и переключились на других поставщиков.
«Мародерство» — залог развития в кризис
Получение максимально возможных доходов от сложившихся до кризиса клиентских групп, по мнению Вадима Ширяева, вполне сочетается с «мародерством» — переключением на себя «брошенных» потребителей и тех, кто созрел, чтобы перейти к вам, но пока по привычке покупает не у вас.
Хорошо, допустим, наиболее ценных клиентов мы не потеряли, убедили их, что качество нашей продукции не ухудшается и компания наша стабильна. А как привлекать новых клиентов, которые готовы рассматривать наше предложение как альтернативу привычным товарам?
— Известно два способа. Первый — мониторинг состава конкурентов, отслеживание, кто из них ушел с рынка. Нас интересует, кто были потребители этих выбывших игроков: где они находятся территориально, их социальный состав, другие признаки. Второй способ — наблюдение за потенциальными потребителями в местах их концентрации — в ТЦ, на выставках, на рынках и т.д. И в том, и в другом случае наша задача — выявить несколько характерных типажей потенциальных потребителей по ключевому признаку.
Выявили потребительские типажи. И что с ними делать?
— Нас интересуют не столько сами типажи, сколько их потребительские мотивы. В соответствии с этими мотивами мы и должны выстраивать коммуникации с каждой из типовых групп. Приведу пример с рынка домашней техники. У каждого из нас есть мотив повышения качества жизни. Реализуя его, мы вчера покупали более широкий телевизор, более производительный ноутбук, более навороченный домашний кинотеатр...
Сегодня возможность приобретения товаров длительного пользования с приставкой «более» стала меньше, а мотив — демонстрировать самому себе и окружающим, что человек стал жить лучше, — остался. Что может предложить рынок бытовой техники такому человеку? Не очень дорогие товары с той же приставкой «более» — мелкую бытовую технику: не просто чайник, а бурлящий чайник. Те производители, что первыми уловили эту возможность, сегодня стригут купоны: есть статистика за II и III кварталы текущего года, свидетельствующая, что продажи мелкой бытовой техники увеличиваются.
Теперь важно понять, что нам делать с каждым из потребительских сегментов, работа с которым признана целесообразной
— Для этого необходим аудит позиционирования компании применительно к каждому сегменту. Здесь все по Трауту: выясняем, насколько ясно потребители внутри сегментов дифференцируют вас от конкурентов, что вас от них отличает. Если ваши позиционирование и дифференцирование не вполне четкие, сейчас самое время их уточнить. Сегодня потребителю нужны предельно конкретные ответы на вопрос, зачем этот товар мне нужен, зачем мне переключаться с привычного продукта на новый. Кто сможет сейчас воспользоваться одним из десяти способов дифференцирования по Трауту и объяснить клиенту, чем наш продукт отличается от всех прочих, тот впоследствии сэкономит огромные средства на коммуникации. Достаточно путем высокоточного целевого донесения этих отличий сформировать группу лояльных потребителей и потом лишь их удерживать.
Заключительный шаг маркетингового аудита — решить, какова стратегия применительно к каждой группе перспективных потребителей, понять, какой стадии отношений с ними мы можем достичь. Разумеется, долговременное развитие отношений с различными клиентскими группами невозможно без правильно сформулированных задач к корпоративной CRM. Исходя из этого мы прогнозируем бум внедрений CRM. Бум call-центров — уже реальность, следующий этап — CRMизация бизнеса.