«Есть ли они — те самые эффективные способы обучения предпринимательскому делу? На мой взгляд, научиться предприимчивости нельзя или очень сложно…»
Управляющий партнер КГ «Управленческая практика» Роман Казанцев
Периодически становлюсь если не участником, то свидетелем дискуссий, где же лучше всего учат предпринимательству. Стороны приводят примеры различных школ, проектов с господдержкой, форумов и лекций заслуженных предпринимателей. Но стоит ли ломать копья? И есть ли они вообще — те самые эффективные способы обучения предпринимательскому делу?
На мой взгляд, научиться предприимчивости нельзя или очень сложно. Примерно как приобрести несвойственные тебе черты характера. Либо ты ими обладаешь, либо нет. И вот если обладаешь, то школа предпринимательства не нужна, ты уже занимаешься этим нелегким делом. Другой вопрос — тебе могут понадобиться знания в различных аспектах предпринимательской деятельности, их и стоит получать.
Как-то в процессе работы над организацией системы продаж производственной компании наблюдал следующую картину: идет очередной этап проекта — менеджеры продаж защищают годовые планы продаж. Видим, что планы слегка не дотягивают до необходимого уровня, обсуждаем с коммерческим директором системные мероприятия по развитию продаж. Начинаем с банального (хотя кому как): регулярная постановка задач менеджерам продаж по клиентам, ассортименту, мониторинг количества и качества контактов с клиентами, контроль выполнения задач, мониторинг опережающих и результирующих показателей и прочее. Собственник (человек с ярко выраженной предпринимательской жилкой) внимательно слушает все, а потом говорит: «Все классно, конечно (это про систему продаж), но нам бы сейчас еще одного крупного клиента зацепить, и на год мы обеспечены…» Думаю, знакомая многим ситуация.
Бизнес, как правило, создается по инициативе предпринимателя. Становление и развитие компании на начальном этапе возможно во многом только благодаря предпринимательским качествам ее создателя (или группы создателей). Но в какой-то момент наступает такой этап жизненного цикла организации, когда предпринимательских качеств, да и личного ресурса собственника уже не хватает для дальнейшего совершенствования. Предприниматель уже не может управлять эффективно.
Известный многим Ицхак Адизес утверждает, что на каждом этапе жизненного цикла компании требуется соответствующая совокупность управленческих качеств: предпринимательство, производство результатов, интеграция и администрирование. В процессе становления и роста организации предпринимательская составляющая должна присутствовать в большей степени, потом ее влияние на деятельность компании уменьшается.
Но то известный в мире консультант, а я привык на практике выяснять: недавно общался на эту тему с собственником довольно крупной в своей отрасли производственной компании, которая активно внедряет систему планирования, систему управления продажами, еще ряд аспектов в части регулярного менеджмента. Спросил его, как он думает, мешают ли сейчас его предпринимательские качества развивать бизнес. «Однозначно!» — был ответ. Уточнил, как при внедрении системного подхода в управлении он будет с этим справляться. Собственник пока не знал, планировал пробовать разные подходы.
Но, опять же, есть примеры из той же практики, когда у первого лица отсутствует желание меняться или менять привычный образ действий. Например, собственник небольшой компании запросил обучение менеджеров продаж для того, чтобы они начали больше (разумеется) продавать и стали более вовлеченными в достижение результатов деятельности. При подробном изучении компании одна из выданных мною рекомендаций была адресована ему самому: нужно изменить подход к управлению, иначе обучение не даст плодов. На что собственник сказал: «Нет, ребята, я у себя менять ничего не хочу. Пусть они (менеджеры) учатся и меняются».
Вот классическая ситуация, когда собственник-предприниматель становится сдерживающим фактором при объективной необходимости управленческих изменений.
Сложность еще заключается в том, что собственник бизнеса от сотрудников ожидает (порой неосознанно) сопоставимый со своим уровень вовлеченности в развитие компании и нацеленности на поиск возможностей. Да, бывают случаи, когда на самом деле удается такую команду сформировать, и линейные руководители действительно заинтересованы в развитии и поиске возможностей. Но чаще иначе.
Мне как-то директор одного предприятия сказал, что главный маркетолог в компании — это собственник, который в курсе темы и видит возможности на рынке. К сожалению, главный маркетолог редко является главным реализатором идей. Но попробовать-то очень хочется! Так в компании и начинаются эксперименты, которые зачастую натыкаются на системный конфликт между выстроенным рабочим процессом и предприимчивостью управленца.
Однако не следует безапелляционно утверждать, что предпринимательский дух собственника не нужен и только вредит. Предпринимательская составляющая в компании обеспечивает гибкость, позволяющую отвечать на вызовы и возможности рынка. Но как соблюсти баланс системности, требующей определенного уровня администрирования (читай — бюрократии), и предпринимательской гибкости?
Трудная задача. На мой взгляд, любые варианты ее решения начинаются с осознания проблемы и принятия ее. Только тогда возможны осознанные действия по изменению подхода собственника к управлению компанией.