Семь навыков руководителя будущего

В качестве пролога.

В любое время строить бизнес сложно, а в кризисное – чуть-чуть сложнее. Я специально использовал слово «чуть-чуть», потому что для одних компаний кризис – это сложности, а для других – возможность роста и процветания. Но давайте придерживаться традиционного мнения, что во время кризиса тяжело.

Какими же навыками должен обладать руководитель будущего? На мой взгляд, следующими:

1.      Фокусировка на результатах;

2.      Решимость принятия решений;

3.      Способность создать идеальную команду и быть лидером;

4.      Высокая самодисциплина;

5.      Умение не только хорошо работать, но и хорошо отдыхать;

6.      Выращивание себе замены;

7.      Построение планов и прогнозов.

1.      Фокусировка на результатах.

Успешные люди всегда работают очень много. Но работать много и достигать поставленных целей – не одно и тоже. Можно годами играть на музыкальном инструменте и не быть гениальным музыкантом. Или с раннего детства заниматься спортом, но так и не достигнуть каких-либо выдающихся результатов. Помню, когда параллельно с учёбой в университете я работал в лаборатории, то один из руководителей меня спросил: «Зачем ты работаешь? Чего ты хочешь достичь?» И я ответил: «Не знаю, мне просто нравится этим заниматься». Для студента, который учился, наверное, это был не такой критический ответ. Но подобный ответ для сотрудников или тем более для руководителей компаний, на мой взгляд, недопустим. Работа ради работы, за деньги, даже за интерес без фокуса на результате – это не правильно. Хорошим примером фокусирования на результате может быть уход за бамбуком. Как знают многие – это растение растёт очень быстро и за короткое время. За сутки бамбук может вырастать в длину до 1 метра. Но немногие знают, что для того чтобы растение росло с такой скоростью, ему необходимо иметь хорошую корневую систему, которая может укрепляться от 1-2-х лет до 4-5-ти. И в это время необходимо за растением очень хорошо ухаживать: поливать и удобрять. А вот после того, как корневая система будет достаточной, бамбук за 5-6 недель может вырасти до 30-40 метров в высоту. Точно так же и в бизнесе: для получения больших продаж и прибыли нужно верить и идти к этой цели. Иногда годами. Общаясь как-то со своим хорошим знакомым, собственником инвестиционной и девелоперской компаний я его спросил: «Как ты достиг этого?». И получил ответ: «Я несколько лет долбил в одну точку». Т.е. человек целенаправленно несколько лет шёл к своей цели – созданию большой и стабильной компании. Я думаю, что, если разбить большие задачи/цели на более мелкие, то сохранять направление движения проще. Ставьте перед собой грандиозные цели, дробите на более мелкие, фокусируйтесь на результате, а не на процессе – и вы будете победителем!

2.      Решимость принятия решений.

Нередко мне приходилось работать с руководителями, которые принимали решения очень долго. И не только потому, что у них не хватало какой-то информации для этого. Таких руководителей я называю «весы» или «маятник». Они постоянно «раскачиваются» из стороны в строну и никак не могут определиться! Принять решение быстро и, самое главное, вовремя – это не про них. Какой-нибудь пустяк они могут «мусолить» неделями и даже месяцами. И, как правило, активные и инициативные подчинённые, которые хотят расти и развиваться, бегут от таких «быстрых» руководителей. По моим наблюдениям, подобные руководители («маятники») не достигают в бизнесе высоких результатов. Если же вы видите такого руководителя во главе большой компании, будьте уверены, эта компания досталась ему по наследству или кто-то до него «прокачал» данный бизнес. И, если в спокойные времена компании с таким типом руководителя ещё могут как-то существовать, то в кризис, я думаю, таким компаниям придётся очень сложно. Во время кризиса, когда ограничены не только какие-либо ресурсы, но и время, принимать решения нужно быстро! Я не говорю, что вообще не нужно думать. Думать нужно! Но нужно также и делать! На мой взгляд, нужно придерживаться правила: «подумал-сделал».

В своё время Джон Ф.Кеннеди сказал: «У программы действий есть свои риски и стоимость, но удобное бездействие в долгосрочной перспективе намного рискованнее и обходится гораздо дороже».

3.      Способность создать идеальную команду и стать лидером.

Выражение: «свита делает короля» актуально в любое время. А в кризисное – вдвойне в особенности. Я бы хотел несколько перефразировать это высказывание: «Король таков, какова его свита». Без сильной команды ни один руководитель не добьётся больших результатов. Отсюда и необходимость в сильной команде, которая в любых обстоятельствах будет поддержкой и опорой.

В данный пункт я добавил и «стать лидером», не делая отдельного пункта. Без компетенции и навыков «лидерства» создать идеальную команду невозможно!

На одном тренинге услышал интересную мысль: каждый сотрудник, специалист, руководитель находится на одном из семи уровней развития. Не путаем с пирамидой «Маслоу», тем более, по традиционному мнению, там всего 5 уровней. Хотя в некоторых работах Маслоу описывает свою пирамиду, состоящую из семи уровней. Но речь пойдёт про другое.

Итак, пирамида, состоящая из семи уровней: уровни 1-4 являются «упадническими» и характеризуют низкий уровень развития специалиста, а уровни 5-7 – «прогрессивными». Руководители 1-4 уровня никогда не примут к себе в подчинение специалистов 5-7 уровня. А вот руководители 5-7 уровня почти никогда не примут себе подчинённых 1-4 уровня.

Очень часто наблюдал картину, когда многие руководители отказывали в приёме на работу более квалифицированному специалисту, принимая откровенную бездарность. А всё потому, что руководитель-бездарность боится конкуренции со стороны более сильного и квалифицированного сотрудника.

Принимайте в свою команду сотрудников более квалифицированных, чем вы сами, и станьте их лидером! Не допускайте попадания в вашу команду руководителей- бездарностей, потому что они не смогут сформировать под собой квалифицированных специалистов. Только так вы сформируете не только идеальную команду, но и идеальную компанию!

Как говорил Стив Джобс: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам».

4.      Высокая самодисциплина.

Требуя от сотрудников своей команды высокой результативности и дисциплины, вы также должны применять и к себе высокие требования. Как лидер вы обязаны делать больше, приходить раньше, уходить позже. В течение рабочего дня максимальное количество времени отдавать именно работе и всему, что с этим связано. В то же время понятие самодисциплины относится к личностному развитию. На просторах интернета нашёл определение самодисциплины: «это способность заставить себя действовать, независимо от эмоционального состояния». Это говорит о том, что в какой бы ситуации вы ни находились, какие бы страсти кругом ни бушевали, как бы вам ни хотелось что-либо делать, если вы своим разумом (не душой, не телом, не сердцем, не пяткой…) понимаете, что это делать нужно – значит, делаете! И точка! И не нужно забывать, что на вас смотрит и за вами находится вся ваша команда, которая, в том числе, зависит от вас и ваших решений.

5.      Умение не только хорошо работать, но и хорошо отдыхать.

Каждый руководитель должен уметь не только хорошо работать, но и хорошо отдыхать! «Подзаряжать» свои «батарейки» или «аккумуляторы» (у кого что есть) необходимо постоянно и периодически. Постоянно – в течение рабочей недели. Периодически – хотя бы какую-то часть времени в квартал. Все мы прекрасно понимаем, что настоящий руководитель «на работе» двадцать четыре часа в сутки. Но организм и даже механизм должен отдыхать. Итак, сколько же нужно отдыхать? Как я уже писал выше, отдыхать нужно в течение недели – минимум один день, и в течение квартала – минимум одну неделю или полугодия – две недели. Причём в это время необходимо полностью отключиться от рабочих вопросов и любой возможности контакта: отключить рабочий мобильный телефон, не просматривать электронную почту и т.д. На время отдыха вас не должно существовать! Чем заниматься – это уже ваше личное дело, но необходимо полностью «отключиться» от рабочих вопросов и моментов.

То, о чём я сейчас напишу, может вызвать негодование со стороны, скорее всего, молодого поколения руководителей. Но всё-таки прошу прочитать эту часть и попытаться понять. На мой взгляд, один раз в год или хотя бы один раз в два года необходимо проходить санаторно-курортное лечение. Вспомните золотое время наших родителей, бабушек и дедушек. Каждый год предприятия отправляли в санатории и профилактории своих сотрудников. На многих предприятиях санатории вообще находились на балансе. Зачем это делалось? Как раз для того, чтобы люди не просто отдохнули, а ещё и подлечились. Государство обязательно-принудительно заставляло граждан отдыхать в лечебницах, тем самым заботясь об их здоровье. Соответственно, я считаю, что тратить определённую часть своего отдыха на санаторно-курортное лечение просто необходимо. Вы не только замечательно отдохнёте, но ещё и поправите своё здоровье.

Как писал Джон Уэйнмейкер: «Если все время работать и никогда не отдыхать, можно стать самым богатым человеком на кладбище».

6.      Выращивание себе замены.

К сожалению, очень многие руководители придерживаются мнения Фердинанда Порше: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай сам». Явно это высказывание, конечно, относится к делегированию полномочий, но в этом разделе мы поговорим о выращивании замены самому себе. Ничто не вечно под луной. Когда-то вам придётся оставить эту работу и двигаться дальше. Новая работа, новые проекты, новый бизнес – неважно! Главное, чтобы место, которое вы оставите, занял именно достойный человек, который будет продолжать развитие компании. И позаботиться о таком человеке должны именно вы! Не отдел персонала вашей компании, не дорогие кадровые и консалтинговые компании. Это напрямую ваша обязанность – вырастить и воспитать себе замену. Даже если вы не планируете работать в компании долго и счастливо – нестрашно! Сотрудник, который сможет заменить вас, будет в вашей команде. И всегда, при необходимости, сможете воспользоваться его знаниями и навыками заменить вас, если это потребуется. В одной компании я был свидетелем, когда руководителю не дали повышение только из-за того, что заменить этого руководителя было некем. Вышестоящий руководитель так и сказал: «Ты не можешь занять вышестоящий пост, т.к. у нас нет замены на твоё место. А ты сам о таком человеке не побеспокоился». На мой взгляд, от таких руководителей вообще нужно избавляться, т.к., как правило, они не в состоянии даже создать себе команду. О необходимости создания команды я уже писал в разделе «Способность создать идеальную команду и стать лидером». Итак, если вы наёмный руководитель, то в вашей команде должны быть сотрудники (именно сотрудники, а не один!) которым вы при необходимости можете передать бразды правления вашим подразделением или компаний. Ну а если вы работающий собственник, то задумайтесь, чтобы передать управление компанией привлечённому руководителю, который и возглавит вашу компанию. А вы, освободившись от рутины, возможно, начнёте новые бизнес-проекты. Или сможете спокойно отойти от дел и заняться, чем хотите…

7.      Построение планов и прогнозов

Про планирование знают все. Некоторые даже знают виды планирования. Но не будем углубляться в виды, типы и т.д. планов. Но вот интересно: несмотря на то, что все знают про планирование и все знают, что планировать нужно, делают это, как правило, не более 10-15% компаний. Я имею в виду полное планирование: уровня компании, уровня подразделений и департаментов, уровня отделов и персональные планы сотрудников. В лучшем случае делаются планы уровня отделов. При этом, конечно, планы отделов или даже департаментов оказываются между собой не скорректированными. В данном случае как раз не хватает плана уровня компании, который и должен быть направляющим для всех остальных нижестоящих планов. К сожалению, во многих компаниях планирование идёт «снизу-вверх» (и до «верха» не доходит). А должно быть наоборот – «сверху-вниз». Компания должна задавать вектор движения, а не сотрудники, отделы и департаменты.  

Итак, мы подошли к планированию уровня компании. И вот тут у руководителя будущего должно быть три плана. Нет, я не имею в виду оперативный, тактический и стратегический. Они, конечно должны быть. Я имею в виду три отличных друг от друга стратегических плана. Причём эти планы должны исходить из следующих прогнозов: реалистичный, пессимистичный, очень пессимистичный. Оптимистичный прогноз мы убираем, т.к., по моим наблюдениям, он редко случается и в благоприятные для бизнеса времена. А тут, тем более, кризис. Уже исходя из данных стратегических планов компания и планирует свою деятельность. Появляются оперативные и тактические планы, а также соответствующие планы подразделений вплоть до сотрудников. И при свершении того или иного прогноза есть возможность быстро перестроиться и начать работать по необходимому плану.

Данные планы необходимы прежде всего руководителю, чтобы он имел возможность быстро сориентироваться и дать необходимые указания своим подчинённым для перенастройки работы компании. В данном случае руководитель не паникует и остаётся лидером. В случае благоприятной ситуации для компании (оптимистичный прогноз – и такое может случиться), думаю, любой руководитель быстро сможет перепланировать работу компании. Но готовиться нужно к худшему!

Недаром в старом мультфильме (уверен, догадаетесь в каком) один из героев часто говорил:

- Есть ли у вас план, мистер Фикс?
- Есть ли у меня план? Есть ли у меня план? Да у меня целых три плана!

Так что давайте послушаемся мистера Фикса и будем иметь в кармане три плана для следующих прогнозов: нормальный, плохой и очень плохой.

В качестве эпилога.

Конечно, навыков руководителя будущего может быть намного больше, чем я тут описал. Но я постарался сконцентрироваться на основных, которые, на мой взгляд, помогут придать существенный рывок компании во главе с руководителем, который будет фокусироваться на данных навыках.

Удачи вашему бизнесу!

организатор Новосибирского Клуба ИТ-Директоров Сергей Голубицкий