Почему для развития компании принципиальным является наличие четкой позиции собственника? Почему его принципы размываются? В чем выигрывает не идеальный руководитель, умеющий донести свои взгляды?
Бизнес-тренер Светлана Войтенко
В найме у меня было несколько руководителей — первых лиц. Одного из них я вспоминаю чаще других. Он не был ни идеальным руководителем, ни гениальным предпринимателем, но у него было качество, ценность которого я осознала позже.
У него была своя позиция, которую он четко обозначал. Было мнение по всем принципиальным вопросам, с которым сотрудники вынуждены были считаться. Сотрудники подшучивали вслух и между собой над его сводом правил, но выполняли их. Мне они тоже не все были близки и понятны по ценностям и первое время работы я «боролась с ним за правду». Не сразу для себя приняла, что если я работаю с этим человеком, я должна принять эти правила, соблюдать их и транслировать остальным.
После принятия работать стало легче: понятны правила игры, что от тебя хотят и что ты должен делать, не нужно каждый раз угадывать настроения руководителя. С персоналом тоже стало проще: либо наш человек, если принимает порядки компании, либо не принимает и не наш.
Я была сильно удивлена, когда пришла работать в другую компанию, и на любой мой вопрос получала очень расплывчатый ответ от собственников. Будучи барышней принципиальной и упорной, я все искала и искала у владельцев ответа: «Что и как вы хотите? Что для вас хорошо, а что плохо?» Работалось тяжело: один и тот же вопрос в любую минуту мог решиться по-разному. Решения затягивались, откладывались. Логики в аргументах иногда в не было никакой.
Спустя время поняла, что меня устраивало в первом руководителе и раздражало во втором: наличие личной позиции собственника. Я поняла, что важнее даже не то, правильная она или нет. Важно, что она вообще есть. Как точка опоры, на которую могу опираться я и остальные сотрудники.
Позже, когда работала в «Анкоре» и проводила встречи с собственниками, обратила внимание, что отсутствие позиции, не сформированное отношение к чему-то характерно для многих владельцев. Они как будто опасаются занять свою сторону в своем же бизнесе, и сказать: «Вот это я люблю, потому что..., Вот это для меня недопустимо, потому что...», чтобы не обидеть других. Как будто кто-то должен был им сказать, что им нужно хотеть, и взять за это ответственность.
Но без своей позиции нет лидерства: как и куда может вести других человек, который сам не определился со своими целями и ценностями, не расставил приоритеты.
Отсюда — топтание на месте вместо развития, двойные стандарты или отсутствие их вообще, размытые границы между сотрудниками и подразделениями внутри компании, конкурентами, партнерами, кандидатами.
Периодически мои клиенты — топ-менеджеры делятся со мной впечатлениями после собеседований с собственниками и говорят: «Мы встречались уже дважды по два часа, а я так и не понял, что человек хочет и кто ему нужен. Но он мне при этом уже готов делать предложение: я ему подхожу. Для чего? И как работать с ним дальше, если он даже на этом этапе ничего внятно сказать не может?»
Те, кто рискует и принимает такие размытые предложения, в надежде, что они со всем на месте разберутся, спустя пару-тройку месяцев теряют энтузиазм, не находя опоры ни в собственниках, ни в компании. Кто-то еще продолжает бороться с компанией и владельцами, а кто-то уходит с ощущением проигрыша... Всех трясет и проигрывают все стороны: собственники, компания, сотрудники.
С чем важно определиться, чтобы ситуация изменилась?
- Кто я, что я делаю на самом деле, и чего от меня в этой роли ожидают другие;
- Чего я хочу? И зачем мне это?
- Что для меня допустимо, а что — нет?
- Что мне нужно делать, чтобы получить то, что хочу?
В итоге получится система представлений о себе и о мире, с которой можно что-то делать: или принять все, как есть, ничего не менять, и транслировать остальным. Например, я не люблю, когда сотрудники курят, для меня это обозначает то-то и то-то, поэтому мне важно, чтобы люди в моей команде не курили.
Либо можно описать свою систему представлений, увидеть в ней те, которые самому мешают жить счастливо, и заменить на что-то другое. Например, я считаю, что опаздывать недопустимо, а когда начинаю понимать, что за этим стоит, то вижу, что я сам себе не разрешаю никуда опаздывать и выношу себе мозг за каждое опоздание, хотя есть обычные факторы в виде пробок, которых я сам не могу избежать. Я решаю, что мне важно в такой ситуации предупредить партнеров, не назначать важные совещания на утро или проводить их он-лайн, когда неважно, где ты находишься. Это и будет личное развитие, которое повлечет за собой развитие компании.
Но для начала нужно все-таки определиться с собой...