Виктория Смоленская возглавила направление «Золотая Корона – Банковская карта» четыре года назад, всего работе в разных проектах компании ЦФТ она посвятила более девятнадцати лет.
До перехода в «Центр Финансовых Технологий» (ЦФТ) Виктория Смоленская была программистом в ВЦ одного из новосибирских промышленных предприятий. За ее плечами был и опыт преподавательской работы: математика, информатика и вычислительная техника и успешное прохождение курсов бухгалтерского учета. К переменам подтолкнуло желание положительной динамики в работе и карьере, а для этого объем задач в ВЦ был недостаточным. «Наконец, хотелось простого роста материального достатка», — улыбается Виктория Смоленская.
В это время из технического управления Сибирского Торгового банка сформировалась компания ЦФТ, куда Виктория перешла работать «экспертом». «Наши программисты написали ИБС — Интегрированную Банковскую Систему, которая быстро начала пользоваться спросом и в соседних регионах, — вспоминает Виктория Смоленская. — А специалисты переходивших на нее банков приезжали учиться с ней работать. Поэтому нагрузки в части преподавания и передачи знаний, тестирования и написания документации было предостаточно».
Расскажите о начале своей работы в ЦФТ, когда вы еще не руководили проектами. Чем вы занимались?
— При тестировании ИБС приходилось проверять довольно сложные расчетные модули. Моей зоной ответственности была проверка расчета процентов по вкладам физических лиц. Это было довольно увлекательно: составляешь алгоритм проверки и смотришь, при каких действиях система начинает работать некорректно. Примерно то же самое происходит в большой науке: один выдвигает гипотезу или разрабатывает теорию, другие ищут слабые места и предлагают внести коррективы.
Почему выбрали именно сферу информационных технологий?
— Меня всегда интересовало решение сложных математических задач. Вот и тестирование программного обеспечения системы начисления процентов мне удавалось легко. Позже, когда передо мной встала задача заняться пластиковыми картами, возник целый отдел тестирования, ведь один человек не мог проверить всю систему работы с пластиковыми картами. И опять же должен был соблюдаться единый подход при тестировании различных продуктов: планы, формат документации, регламент передачи продукта в службу сопровождения. Все нужно разработать, детализировать, описать, организовать работу людей, и это для меня оказалось началом карьерного роста.
В ЦФТ все зависит от количества успешных проектов и степени их сложности. И карьерный рост не всегда вертикальный. Мне поставили задачу — создать новый продукт, а когда он начал успешно жить самостоятельной жизнью, я получила новую задачу и новый проект.
Что считаете самым сложным в своей работе?
— Самое сложное — начинать работу над новым проектом с новой командой. Люди, с которыми ты уже сработался, чью поддержку привык получать ежедневно, остались на прежнем направлении. Когда четыре года назад я стала руководить направлением «Золотая корона – Банковская Карта», здесь был уже готовый коллектив из 100 человек. Новую команду нужно не только убедить в своей компетентности и умении верно определять сферы ответственности, но и наладить коммуникации между группами, обеспечить взаимодействие. Без доверия и «горизонтального» сотрудничества людей не то что командой, коллективом‑то признать трудно. Так, набор специалистов разного уровня.
Где черпаете силы, как справляетесь с напряжением и негативными эмоциями на работе?
— Когда энергии и эмоций слишком много, мне помогает физическая нагрузка. Два раза в неделю — интенсивные занятия шейпингом, в остальные дни — беговая дорожка, гимнастическая доска и гантели... Хотя я очень оптимистичный человек, негатив во мне не накапливается.
Какой стиль руководства вам ближе?
— Стиль руководства во многом зависит от того, с кем я работаю. В большинстве случаев я предпочитаю партнерские отношения: в моей команде нам есть чему друг у друга научиться. Но новичка я контролирую полностью: вместе обсуждаем план работ, намечаем контрольные точки, регулярно встречаемся для оценки исполнения всех этапов плана. И если новичок в команде ничему не обучается и не стремится к этому, то его нужно вовремя убрать. Как бы жестко это ни звучало, но это — необходимость. Команда должна быть сильной.
Руководство масштабным проектом требует много времени и сил. Как совмещаете руководящую должность и семью?
— Для меня семья — это, прежде всего, команда единомышленников, которая все вопросы старается решать сообща. У нас с мужем была студенческая семья, всю работу по дому учились делать вместе и делили домашние обязанности поровну: кто стирает, кто гладит, кто готовит еду. Роли по хозяйству не были закреплены и расписаны, домашними делами занимался тот, кто был в данный момент свободен. Если время было у детей, то дети отвечали за наличие ужина или уборку в доме. Сейчас, когда дети живут отдельно, большую заботу о быте семьи взял на себя муж.
Андрей Чепурко