Владимир Химаныч: «С неэффективными сотрудниками нужно расставаться еще до кризиса»

Владимир Химаныч провел в Новосибирске семинар для топ-менеджеров и собственников бизнеса, организованный Райффайзенбанком совместно с компанией «Обувь России».

Лучший директор по управлению персоналом по рейтингу газеты «Коммерсант» в 2015 году в категории «Коммерческие банки», эксперт с кросс-отраслевым опытом («Газпром нефть», Microsoft, Manpower, P&G) представил кейсы по темам: «Тенденции на рынке труда в 2016 год – реалии и ожидания» и «Актуальные инструменты для повышения эффективности и вовлеченности персонала».

«Деловой квартал» поговорил с героем дня о том, как должна быть выстроена система в компании, чтобы в ней работали только нужные люди, как их подбирать, чем мотивировать, а главное – каким требованиям должны отвечать соискатели и сами HRы, чтобы развитие компании было гармоничным.

Есть ли у вашего банка особенная система подбора персонала или везде инструменты одни и те же?

Мы очень тщательно ищем людей. Для нас важно сочетание двух вещей – профессиональных компетенций и соответствия кандидатов корпоративным ценностям банка. В этом наша особенность. Человека, который обладает профессиональными компетенциями, но не отвечает нашим ценностям, мы на работу не возьмем. Для нас важны доверие, уважение, ответственность, профессионализм и открытость. Почему и как мы установили эти ценности? У многих компаний есть подобные системы, но зачастую они мало используется в бизнесе. Мы хотели, чтобы наши ценности действительно работали. Для этого мы решили оценить, насколько они актуальны для наших коллег и процессов. Мы провели несколько сессий с руководителями. Во время этих встреч мы фактически переформулировали ценности банка, и, что важно – продумали, в какие процессы интегрируем их. Эффективная реализация возможно только, когда ценности гармонично встроены в ваши процессы. Например, в рекрутинге мы используем ценности как один из элементов интервью. Если кандидат не демонстрирует ценности банка, это может быть дисквалифицирующим фактором для него.

Что вы вкладываете в понятие доверие? В чем суть этой ценности: сотрудник должен вести себя так, чтобы вашей компании доверяли клиенты или же сам сотрудник должен всецело доверять работодателю?

Мы, естественно, хотели уйти от формата общегуманистических ценностей, потому что они могут быть неприменимы практически. Мы решили сформулировать их в том формате, который будет сотрудникам понятен. В нашем случае доверие означает: «Коллеги доверяют мне в моей зоне профессиональной компетенции». Как мы это оцениваем? Раз в год у нас проходит опрос сотрудников – мы задаем им по два вопроса на каждую из компетенций, и в результате видим, насколько крепко доверие между подразделениями и коллегами.

Зачем большим компаниям многоуровневые собеседования?

В самой по себе многоуровневой системе нет проблемы: если компания матричная, то необходимо привлекать к собеседованию как линейного, так и матричного руководителя. Также важно понимать, что системы коллегиального принятия решения (когда несколько человек проводят интервью) помогают лучше интегрировать кандидата. За этого кандидата появляется некое коллегиальное чувство ответственности у тех людей, которые его собеседовали. И еще один момент: компании, построенные на многоуровневой системе, дают возможность людям перемещаться из одной функции в другую, поэтому важно проводить интервью с руководителем не одного подразделения.  Если  интервью проводят представители разных направлений, то кандидат оценивается с точки зрения возможности работы в разных функциях. Горизонтальные перемещения внутри компании становятся проще. Это позитивные стороны многоуровневой системы. Негативные в том, что иногда многоуровневые интервью говорят о том, что люди не могут самостоятельно принимать решения, поэтому перекладывают ответственность на других – вот с такими ситуациями надо работать.

Бывают ли такие ситуации, когда у вас ответственность перекладывается с одного на другого?

Мне кажется, это неизбежно, потому что в любой большой организации есть разные по компетенциям руководители. Есть более зрелые, имеющие больший опыт, и понимающие, что их задача состоит, в том числе в принятии решения. А есть руководители менее зрелые, которые в силу обстоятельств не готовы принимать решения.

В итоге окончательное решение глава компании принимает сам или предоставляет это HR-директору?

В культуре Райффайзенбанка финальное решение принимает нанимающий руководитель, все остальное является для него дополнительной информацией, но, если есть какое-то категорическое «нет» со стороны кого-то из участников собеседования, то решение принимается не в пользу кандидата.

Ваша компания (как европейская) как-то подстраивается именно под российский рынок труда или все-таки здесь тоже действуют европейские системы управления?

Разница между российской и западной системами управления если и была, то в 90-ые годы, когда иностранные компании только выходили на наш рынок. Сейчас разницы в подходах к управлению нет. Системы во многих компаниях построены по единому или очень схожему принципу. Если говорить о Райффайзенбанке, то мы являемся дочерней компанией австрийской финансовой группы, но у нас российское юридическое лицо. Мы работаем здесь по российским законам. Статус «дочки» европейского банка дает нам возможность пользоваться ресурсами международной компании.  Мы получаем преимущество от того, что знаем, как это работает «у них».

А насколько эти системы работают с российским  сотрудником? Менталитет же разный.

Правильные системы одинаково эффективны со всеми сотрудниками. Если ваша система работает в разных ментальных культурах по-разному, значит, с ней что-то не в порядке. Ибо – о чем говорит любая система? О том, что сотрудник должен иметь цели и задачи, должен иметь достойные формы мотивации и поощрения, должен иметь профессиональное развитие. Здесь я не вижу разницы в менталитетах. Это те вещи, которые мотивируют любого человека в любой стране, без привязки к географии.

Что выгоднее в экономически сложное время – сокращать неэффективных сотрудников или инвестировать в повышение их квалификации?

В первую очередь, компании должны понимать, что для них означает – быть более эффективными. И это обусловит те действия, которые вы будете предпринимать. Если у вас закрывается одной из направлений бизнеса, продуктовая линейка, то у вас просто нет необходимости  держать штат людей, которые этим занимались. При этом само по себе сокращение не является самоцелью.

Повышение профессиональной квалификации нужно не только в кризис, но и вне его. Понятие «малоэффективный» не приходит одномоментно. Как правило, проблемы созревают в течение какого-то времени. И задача грамотного руководителя – «схватить» этот момент и исправить проблемы. Если вы видите, что сотрудник в принципе не справляется со своими задачами, он полностью неэффективен, то надо с ним расставаться, не дожидаясь кризиса.

А как вы относитесь к такой установке, которой часто пользуются российские работодатели: «незаменимых сотрудников не бывает»?

Жизнь показывает нам, что любой  человек может принять решение покинуть компанию – и рядовой сотрудник, и руководитель среднего уровня, и генеральный директор. Такова объективная реальность, нравится нам это или нет. Мы должны быть готовы заменить его. Из-за таких моментов бизнес не останавливался. Уход сотрудника может иметь серьезные последствия, если позиция принципиальна и вакансия должна быть закрыта очень быстро. Это, конечно, сложно для компании. Для минимизации подобных рисков многие, и Райффайзенбанк в том числе, делают свой кадровый резерв – имеют преемников на ключевые позиции. И это является целью и практикой наиболее эффективных компаний на рынке.

Какими навыками и знаниями должен обладать хороший HR-директор, чтобы поставлять компании правильных и нужных сотрудников?

Я думаю, главное – понимание бизнеса компании. Для меня хороший HR-директор – это  тот, кто понимает бизнес-процесс и не видит свою функцию как абсолютно бэк-офисную, несвязанную с ключевым производственным процессом. Второе – это умение работать с людьми, навыки коммуникации, умение слушать, говорить, налаживать контакт с сотрудниками, потому что, по сути, на HR возложена функция управления человеческим капиталом. Есть финансовый капитал, а есть человеческий, который требует не менее профессионального управления, предполагает знание организации, знание людей, понимание бизнеса.

А как вы, например, готовились бы к работе в очередной компании, как бы встраивались в процесс и изучали бизнес?

Я могу рассказать на примере того, как я пришел в Райффайзенбанк. Можно прочитать гору литературы о компании. Но понимание ее бизнес-процессов происходит уже изнутри. В течение первых трех месяцев я проводил много времени с бизнес-руководителями, на встречах один на один, просил их рассказать о своем бизнесе, о своих людях – через это я узнавал больше о том, чем занимается их подразделение. Это первый момент. Второй – я много ездил по регионам, мне было важно понять приоритеты региональных руководителей, как они сосуществуют с приоритетами центрального офиса. Третий момент – я смотрел на структуру RBI в нашем австрийском подразделении, чтобы понять, каковы ожидания у руководства, какова корпоративная культура – что из себя представляет компания в Вене. Цикл погружения в работу структур компании не очень быстрый, его не надо форсировать, потому что полное понимание бизнеса приходит постепенно. Процесс никогда не заканчивается  – вы постоянно обогащаетесь какой-то информацией.

Насколько нормальна такая ситуация, когда HR-директора буквально «бросают на амбразуру», чтобы навести порядок в компании, где случился бардак в кадрах? И насколько это эффективно – думать, что HR прилетит, как «волшебник в голубом вертолете» и наведет порядок?

У меня такого не было, мне всегда везло с компаниями, в которых я работал – в них всегда процессы были простроены хорошо. Мое мнение – ключевая ответственность в управлении людьми и процессами – на руководителях. HR дает инструментарий и обеспечивает для руководителей возможности реализовывать эту программу. Когда обращаются к HR с просьбой «Приди и сделай», это означает, что в компании очень слабый руководитель, который не обладает нужными компетенциями, и HR сам по себе не решит эту задачу. Он может помочь руководителю, но не решить проблему за него.

Как можно стимулировать эффективность сотрудников?

По-разному. Например, через найм правильных людей, которых ищет бизнес через отдел по подбору персонала. Стимулировать эффективность команды можно с помощью развития профессиональных компетенций сотрудников, которые давно работают в компании. Еще один вариант -  разработка эффективных систем мотивации, чтобы люди чувствовали себя комфортно. Кроме того, можно использовать и вводить в компании новые инструменты, исследования, которые будут индикаторами того, как чувствуют себя сотрудники, и дадут возможность видеть точки роста.

А какие системы мотивации, по-вашему, эффективны?

Все – и  материальные, и нематериальные. Я не могу сказать, какая – более важная. Мне кажется, в хорошей организации все инструменты мотивации сбалансированы. Люди должны понимать, что их работа хорошо, по рынку, справедливо оплачена, что они имеют достойную социальную программу в виде конкурентоспособных льгот, и при этом их руководитель имеет представление  о системе нематериальной мотивации (например, выражение благодарности, начиная от простого письма, заканчивая большими внутрикорпоративными праздниками с награждениями лучших сотрудников).