В кризисное время обостряются отношения между собственниками бизнеса, самые частые споры — это кто виноват в плохих результатах, не пора ли продать компанию, и кто достоин большей доли.
Управляющий партнер компании «Аптайм» Татьяна Гребенкина
Все чаще встречаются новости вроде: конфликт акционеров, противостояние собственников, раздел активов и т.п. Обычно так и случается: в кризисное время обостряются отношения между собственниками бизнеса.
Исходя из нашей практики, наиболее частые предметы споров и конфликтов таковы:
— как развивать компанию на сложном рынке, вплоть до дилеммы «продать» или «еще побороться»
— кто виноват в плохих результатах, кто не справляется
— если дела идут хорошо: кто из собственников сделал главный вклад и заслуживает большего (власти, денег и т.п.)
— рисковать или соблюдать осторожность
— кредитоваться или развиваться «на своих»
— передать управление наемному менеджеру или «рулить» самим и т.п.
Считается, что конфликт — это плохо, что любое противостояние между партнерами означает разлад и «бизнесу конец». Отчасти так и есть — неуправляемый конфликт неизбежно приводит негативным последствиям и даже к «разводу». Однако в партнерском конфликте «зарыт» огромный потенциал.
Конфликт означает, что:
— отношения развиваются, а не стоят на месте
— настало время посмотреть на себя, на партнера, на бизнес, на сложившиеся отношения «со стороны» и по-новому
— пришел черед свежих договоренностей
Если стороны готовы двигаться в отношениях дальше, то, как правило, ищут компромисс и фиксируют свои договоренности на бумаге в виде документа. Например, в виде акционерного соглашения, корпоративного договора и т.д. В сегодняшнем законодательном поле документы, закрепляющие ответственность всех сторон, очень важны, но фактически не это главное.
Главное — сделать другим поведение собственников как по отношению к друг к другу, так и по отношению к компании. Поведение должно стать четким, согласованным и ответственным. А для этого изменения должны произойти в юридическом, управленческом и психологическом поле.
Настроить собственников на общую волну, найти такие интересы, которые их объединяют, создать такую модель управления бизнесом и поведения для каждого собственника, которая устраивает и его самого, и его партнеров, и генерального директора, и остальную компанию — и есть задача медиатора.
Приведем пример. К нам обратились два друга, партнера по бизнесу. В свое время на деньги одного из них они создали несколько успешных концепций розничных магазинов, которые активно развивались и приносили неплохой доход. Доли в бизнесе они распределили так: партнер-инвестор — 64%, партнер-создатель и развиватель бизнеса — 36%. Когда они обратились к нам, их партнерство, впрочем, как и дружба, находились на грани краха. Суть взаимных претензий сводилась к следующему:
— партнер-инвестор: «Если бы не мои деньги — не было бы бизнеса»
— партнер-создатель: «Я хочу большую долю, поскольку бизнес сделал я»
Чтобы разрешить ситуацию, мы совместно с клиентами проделали следующую работу:
ШАГ 1: зафиксировали все ресурсы, вложенные каждой стороной на старте бизнеса. При этом, кроме финансового, мы зафиксировали и другие вклады: материально-технические ресурсы, клиентскую базу, привлеченные связи, время на управление компанией и т.п.
ШАГ 2: каждый вложенный ресурс мы по специальной технологии оцифровали в рублях. Эти два шага позволили партнерам увидеть реальный вклад каждого в развитие бизнеса и получить критерий для оценки справедливости распределения долей.
ШАГ 3: на основе сравнения вкладов партнеры легко договорились о справедливом распределении долей.
ШАГ 4: чтобы предупредить будущие споры, мы помогли партнерам договориться об:
- их ролях в системе управления бизнесом. При этом один партнер предпочел занимать пассивную роль, а второй выбрал активное управление;
- компенсации времени активного партнера в виде дополнительного к дивидендам дохода;
- едином видении стратегии развития бизнеса и о правилах привлечения в бизнес новых инвесторов;
- разработали модель управления бизнесом, соответствующую фазе его развития и стоящим задачам;
- договорились о процедуре решения спорных вопросов.
ШАГ 5: для закрепления ряда договоренностей мы внесли изменения в необходимые учредительные документы.
Прошло 1,5 года после нашей совместной работы. Недавно оба друга приходили на консультацию по поводу управления персоналом. Они выглядели как слаженная команда, созидающая свой бизнес.