«Без учета интересов заинтересованных сторон невозможно построить долгосрочную стратегию в бизнесе: либо будешь наступать на разные грабли, либо стоять на месте и проигрывать в конкурентной борьбе».
Консультант по управлению, эксперт КГ «Управленческая практика» Олег Руденко
Около пятнадцати лет назад знакомство с теорией стейкхолдеров (заинтересованных сторон) разделило мою управленческую практику и, естественно, управленческие результаты на «до» и «после».
«До» имели место директивные методы управления, кнуты без пряников провинившимся, решение только моих задач и задач тех, кто меня нанял достигать результат. Как следствие — не очень выдающиеся результаты, уставшие и «выгорающие» сотрудники, настороженные партнеры и не всегда довольные клиенты.
«После», впрочем, тоже не сразу оформилось в идеальную картинку. Я, как и большинство управленцев, проходил путь осознания и применения принципов понимания и учета интересов заинтересованных сторон. Но с каждым шагом на этом пути результаты становились лучше. Разберемся, чем может быть полезна теория заинтересованных сторон руководителю.
Определений понятия стейкхолдер или заинтересованная сторона (ЗС) много. Мне нравится простое: «Те, от кого зависит или на кого влияет принимаемое решение». Ими могут быть акционеры и сотрудники, клиенты и поставщики, конкуренты и партнеры, общественные объединения и органы власти — список можно продолжать до разумного предела степени влияния в зависимости от контекста организации и принимаемого решения.
Почему? Потому что среда быстро и труднопредсказуемо меняется, а значит, выиграет тот, кто быстрее всех, с меньшим количеством проб и ошибок, придет к цели. На этом пути и мешать, и помогать будут те самые стейкхолдеры, когда их интерес будет отличаться от нашего или совпадать с ним.
Как определять интересы?
Есть несколько хорошо известных инструментов и моделей, которые помогают структурировать информацию о заинтересованных сторонах и как следствие — совершенствовать управленческие решения.
Карта заинтересованных сторон — простое описание интересантов и их интересов, связей между ними, простые группировки и ранжирование по степени важности или влияния. Инструмент хороший, позволяет сделать моментальный снимок того, что происходит. Карта обычно представляет собой статическую картинку, которая имеет один минус, как и любая модель отражения нашей жизни. Мы не всегда адекватно понимаем силу влияния и силу власти.
Существует другая модель структурирования информации о стейкхолдерах — матрица власти и влияния. Она как раз и показывает силу власти и влияния людей внутри организации, демонстрируя два подхода к определению силы заинтересованной стороны: степень заинтересованности в результате и возможность повлиять на получение результата.
Больше десяти лет я прошу своих менеджеров по продажам составлять такие карты, оценивать «расклад интересов» клиентов и поставщиков. И, что примечательно, как только менеджеры начинают «забывать» составлять карты заинтересованных сторон на проектах и проводить глубокую разведку интересов — сразу же ухудшаются результаты по сделкам. Мы начинаем принимать менее качественные управленческие решения и теряем в конкурентной борьбе.
Карта заинтересованных сторон помогает понять взаимосвязь между сторонами, их структуру и иерархию, роль каждого внутри организации.
Но стоит понимать, что иногда в процессе реализации проекта может измениться вся структура в нем участвовавших специалистов, могут поменяться персоналии (причем не раз). Опрометчиво не учитывать интересы новых людей и новых связей. Пришедшим на смену стейкхолдерам нельзя просто сказать: «Вы знаете, а с вашими предшественниками мы совсем о другом договаривались…» Поэтому карта должна быть живая.
Карта и матрица заинтересованных сторон помогают понять, что следует делать дальше для реализации нашей цели. В этот момент мы начинаем подходить к созданию изменения, начинаем переход в новое будущее состояние.
Для управления процессом перехода можно как минимум использовать трехстадийную модель изменений:
- разморозить изменения,
- изменить,
- заморозить изменения.
Непонимание, насколько все заинтересованные стороны готовы к изменениям, неготовность учесть мнение всех участников проекта или работы в операционной деятельности, приводит к тому, что решение или проект не доводится до нужного состояния. В каждой компании есть те, кто хочет изменений, и те, кто им сопротивляется. Как правило, разные люди хотят разных изменений.
Для того чтобы управлять изменениями и доводить их до конца, надо понимать с учетом матрицы влияния и власти, где находятся эти «интересанты». В этом нам может помочь анализ поля сил. Инструмент прост в использовании: берем листочек, проводим черту и с одной стороны от нее пишем заинтересованные стороны (обязательно персоналий), которые поддерживают изменения и причину, для чего/почему поддерживают, а с другой — тех, кто сопротивляется изменениям, и причину сопротивления. В какой-то момент времени возникает равновесное состояние, баланс. Его мы и оцениваем с точки зрения той задачи, которую мы решаем.
Кто-то хочет сократить потери, другие — понять, сколько у них брака, кому-то необходимо научить своих продавцов продавать больше. Для всего этого нужны новые «скиллы» или системы управления взаимоотношениями с клиентами, с помощью которых сотрудники компании начали бы иначе действовать и получать другой результат. Пока не начались изменения, силы «За» и «Против» уравновешивают друг друга. Изменения или разморозка изменений начинается только тогда, когда сил «За» становится больше, а степень их влияния — значимее. И теперь при входе в процесс изменения у вас уже есть карта заинтересованных сторон, и проанализировано поле сил.
Более подробным инструментом анализа сил стейкхолдеров служит матрица приверженности. Каждая из заинтересованных сил раскладывается по шкале: сопротивляется — допускает — помогает — делает. Все ключевые стороны необходимо отметить в начале процесса, «до изменений». Кроме того, вам должна быть ясна их позиция, и соответственно, способ ее достижения, чтобы изменения были реализованы. Не стоит стремиться перевести всех в статус «Привержены». Слишком много сил и энергии будет потрачено. Для изменения из равновесного состояния бывает достаточно небольшого толчка.
Какой стратегии управления изменениями придерживаться, учитывая интересы заинтересованных сторон?
Существует пять разных стратегий реализации изменений.
- Директивная. Быстро, но болезненно. Как правило, учитывается интерес только одной стороны.
- Экспертная. С привлечением внешних экспертов. Есть опасность, что стейкхолдеры будут трактовать эту стратегию так — внешний консультант придет и за всех все сделает.
- Переговорная. Проговариваем с персоналом организации или теми, кого коснутся изменения, что стейкхолдер видит в качестве конечной цели, каким способом ее достичь и чем готов обменяться с топ-менеджментом и сотрудниками. Учитывается оценка необходимости и «стоимости» изменений с точки зрения персонала.
- Обучающая. Разбираемся, обучаемся по шаблону и применяем на своей практике (мы сейчас точно не знаем как, но точно вместе научимся).
- Вовлекающая. Сотрудники сами руководят изменениями и сами их осуществляют. Максимально длительный процесс, но при должной организации может помочь реализовать изменения с максимальным учетом интересов заинтересованных сторон.
В реальной жизни всегда применяется комбинация стратегий, нет «чистой» реализации по шаблону. И эта комбинаторика полностью подчиняется взаимовлиянию интересов всех ключевых стейкхолдеров, участвующих в изменении.
Без учета интересов заинтересованных сторон невозможно построить эффективную долгосрочную стратегию в бизнесе: либо будешь наступать на разные по форме, но похожие по содержанию грабли (потеря времени, усилий и «жизненных сил» предпринимателя), либо стоять на месте и проигрывать в конкурентной борьбе, даже если фокусируешься на росте и прибыльности.
Ключевые вопросы — как распознать истинные интересы и какую комбинацию стратегий реагирования выбрать. В их решении могут помочь отработанные стандартные операционные процедуры по выявлению интересов разных стейкхолдеров. Проводить их рекомендую на постоянной основе. Не лишним будет и опыт тех людей, кто подобные огонь, воду и медные проходили (коллективный разум как ресурс и, например, мозговой штурм как метод).
Без двух этих подходов я сегодня свою управленческую практику не представляю. Но не стоит забывать, что предела совершенству в части методов и инструментов сбора, хранения и обработки информации нет. Экспериментируйте.