Эксперт в области управления поделилась инструментами работы с системой подачи рационализаторских предложений на предприятии.
Эксперт по бережливому производству КГ «Управленческая практика» Екатерина Королькова
Бережливое производство как концепция управления производственным предприятием приобретает все большую известность. Многие компании убеждаются на практике в ее эффективности за счет сокращения потерь и повышения производительности труда. Один из первых инструментов, который организации внедряют на старте, — система подачи рационализаторских предложений. Она не только хороша с точки зрения вовлечения сотрудников в бережливое производство, но и нередко дает неплохой экономический эффект. Обсудим, что представляет собой инструмент, и каких ошибок стоит избежать при работе с ним.
Система подачи рационализаторских предложений часто служит для компаний способом «снять сливки» и получить легкий экономический эффект. Бывает, сотрудники хотят что-то изменить в своей работе, устранить возникающие сложности, но не знают, как. Теперь у них появляется инструмент, который не только позволяет решить проблему, но и приносит им бонусы.
Рационализаторская деятельность порой может существовать в компаниях и без бережливого производства. Думаю, многие специалисты старой закалки помнят подобную систему времен научной организации труда в СССР.
Работа с инициативами, на первый взгляд, кажется простой и понятной: сотрудники подают предложения, а организация их внедряет. В результате сотрудники благодаря усовершенствованию упрощают свою работу, а компания за счет оптимизации своих процессов повышает производительность труда. Но на практике, если не знать, как правильно мотивировать сотрудников, выбирать и реализовывать идеи, можно получить обратный эффект.
Итак, с чем вы можете столкнуться.
- Все идеи будут выглядеть как жалобы.
- Сотрудники потеряют доверие к компании, считая, что их идеи не реализуются в должной мере.
- Возможно обострение конфликтов между подразделениями, если сотрудники в выявленных проблемах начнут обвинять коллег/другие подразделения.
- Многое другое.
Предлагаю вам несколько рекомендаций, которые помогут избежать проблем при внедрении рационализаторской деятельности.
1. Продумайте перед стартом проекта, кто будет реализовывать предложения. Поставьте такую задачу руководителям/сотрудникам/группам.
Казалось бы, все очевидно. Но на этом первом этапе процесс внедрения может застопориться. Как правило, в организациях есть сотрудник, который анализирует поступившие предложения по определенным критериям и передает их в работу. Если директор или топ-менеджер не озвучил на старте коллективу, насколько важна реализация предложений, и каковы обязанности у конкретных лиц, то сотрудники будут откладывать новые задачи, прикрываясь важностью и срочностью основных. К сожалению, часто руководители подразделений или сотрудники делают все возможное, чтобы не заниматься этой «дополнительной работой» — внедрением предложений. В таких ситуациях стоит грамотно встраивать в KPI показатели по рацдеятельности и контролировать их выполнение. По крайней мере, на первых порах, пока работа с предложениями не вошла в привычку.
Необходимо выделить определенную группу лиц или подразделения для реализации под каждый тип предложений, а директору — донести до коллектива важность их реализации. И не забывать, конечно, контролировать выполнение задачи. Это поможет избежать разочарования со стороны тех сотрудников, кто готов генерировать идеи и менять жизнь компании к лучшему. Иначе зачем вносить предложения, если их все равно никто не собирается реализовать.
Важно давать сотрудникам корректную обратную связь, особенно если принято решение идею не внедрять. У меня был опыт, когда в компании целенаправленно заменили слово «отказ» на «припарковано». Периодически к идеям возвращались и реализовывали то, что вначале никому не нравилось. Да и у сотрудника сохранялась мотивация вносить новые предложения, потому что ему не отказали, а просто «припарковали» его идею.
2. Четко определите критерии предложения.
Если, конечно, не хотите столкнуться с потоком жалоб на все и всех.
На старте проекта необходимо установить прозрачные правила и критерии, которые помогут объективно определить, является идея рационализаторским предложением или нет. При этом важно объяснить коллективу принцип оценивания идей и предложений.
3. Запомните, проблема не в людях, а в бизнес-процессах.
Опять же, чтобы избежать жалоб со стороны сотрудников, необходимо помнить этот основной принцип бережливого производства. Если возникают проблемы в коммуникациях между подразделениями, ищите проблемы в том, как выстроен бизнес-процесс, а не перекладывайте ответственность на человека/подразделение.
Не раз сталкивалась на практике с ситуациями, когда руководители в случае обнаружения несовершенных бизнес-процессов в их подразделениях вместо решения проблемы пеняли коллегам, что и у них тоже не все гладко.
У компании и сотрудников единые цели, важно держать на этом акцент.
4. Скорректируйте систему мотивации: она должна быть направлена не только на подачу предложений, но и на их реализацию.
Сотрудник, который предлагает идеи, должен быть заинтересован в их реализации. Иначе внесенные предложения могут отложить до лучших времен, так как есть основной план и текущие задачи.
Рекомендую внимательно проанализировать действующую систему мотивации и найти те инструменты, которые смогут вдохновить специалистов не только генерировать предложения, но и реализовывать их. Что, согласитесь, намного сложнее, чем просто предлагать идеи.
5. Четко формулируйте правила вознаграждения и не нарушайте их.
На практике был случай: компания объявила внутренний конкурс, заявленный приз — внушительная сумма. Озвучили условия: все предложенные идеи сотрудника суммарно должны принести компании самый большой экономический эффект, идеи должны быть реализованы. Казалось бы, все логично, но по факту мы получили очень интересную картину. Обычно в начале внедрения рацдеятельности первыми проявляются жалобы и проблемы, связанные с удобством работы. Идей с экономическим эффектом на конкурс выдвинуто было мало. Кстати, это вполне предсказуемый результат, так как чаще всего они занимают лишь 15% от общего количества. Конкурс был ограничен во времени. Больше идей не появилось, а полученный экономический эффект оказался несоизмерим вознаграждению. Руководство вручило другие призы. Сотрудникам такое решение не понравилось. Очень не понравилось.
В то же время сами участники не пытались рассчитать экономический эффект своих идей, соответственно, не учитывали затраты на их реализацию. Поэтому они и посчитали, что их предложения руководство не оценило по достоинству.
6. Научите сотрудников считать экономический эффект своих предложений.
Чтобы избежать ситуаций из пункта 5.
Есть и положительные примеры: сотрудник, предлагая идею, сразу рассчитывал экономический эффект, понимал примерную сумму своей премии в случае ее реализации, соответственно, активно участвовал в процессе внедрения.
Не экономьте на премиях за предложения с экономическим эффектом, иначе можете столкнуться с нежеланием делиться идеями: «Вы зарабатываете миллионы, а нам платите копейки».
Важно объяснять сотрудникам структуру затрат компании, в том числе рассказывать, сколько инвестируете и вкладываете в развитие и обучение персонала, совершенствование бизнес-процессов. У авторов идей исчезнет иллюзия сверхприбыли от реализации их предложений.
7. Не заставляйте креативить из-под палки
В некоторых компаниях в KPI-показателях сотрудника зафиксировано конкретное количество идей, которое должно быть подано от него или его подразделения. Коллектив вынужден генерировать предложения ради предложений. В то время как внедрение рационализаторской деятельности предполагает творческий подход. А вот творчество по плану чаще приводит к идеям, не имеющим ценности.
Подводя итог, хочу пожелать: обменивайтесь опытом с коллегами, внедряющими бережливое производство. Это помогает избегать ошибок, допущенных другими. Успехов на этом нелегком, но увлекательном lean-пути.