Зачем руководителю «зеркало», для чего в компаниях нужна демократия (и всегда ли), почему умение меняться — главное качество успешного топ-менеджера, и чего директор хочет от эйчара?
Председатель совета директоров АО «МегаМейд», эксперт по бережливому строительству, руководитель, ментор, автор деловых бестселлеров «Лидер на катке», «Путь самурая» и «27 книг успешного руководителя», ведущий программы «Пути развития» на канале Mediametrics Станислав Логунов выступил в Новосибирске на Зарплата FEST от Зарплаты.ру перед HR-специалистами и рассказал им, чего на самом деле руководителям от них нужно. «Деловой квартал» поговорил со Станиславом о болевых точках современных крупных компаний, ошибках руководителей, демократии и авторитаризме, косности и гибкости мышления.
Ваш управленческий опыт превышает 25 лет. Что за это время изменилось в подходах к управлению, в чем принципиальное отличие сегодняшних подходов от прежних?
— Моя карьера начиналась на государственном предприятии, где была принята административно-командная система управления. Четкая вертикаль, «я начальник — ты дурак», ну и так далее. Хотя примерно то же самое происходило тогда и во многих частных компаниях. В силу того, что моя деятельность связана в основном со строительством, я видел такую систему постоянно — в нашей сфере так принято. Надо сказать, что в некоторых отраслях многие тенденции девяностых и нулевых сохранились — мы продолжаем наблюдать так называемые «красные» компании, и это не очень хорошо. Такие методы управления давно себя изжили, но переход к новым идет очень медленно. Я не могу сказать, что это последствия советской школы управления, потому что и в советский период встречались хорошие примеры, но то была капля в море. К сожалению, зачастую из советского опыта брали самое худшее. В последние годы усилилась тенденция к тому, чтобы относиться к управлению как к отдельной профессии, основанной на научном знании. И, что самое любопытное — когда я стал больше погружаться в изучение управленческих теорий, я понял, что мы не создаем новое, а совершаем путешествие в историю. Новое оказалось хорошо забытым старым. Научный менеджмент появился еще на рубеже 19-20 веков. Первым понятие научного менеджмента ввел американский инженер Фредерик Тейлор. В 20-е годы прошлого века у нас в стране научной организацией труда занимался Алексей Капитонович Гастев, но потом все заглохло. Сейчас, конечно, отношение к управлению как к профессии встречается чаще, и это хорошо. Но нам предстоит еще долго развиваться.
А именно в теории что изменилось?
— В теории, я считаю, поменялось не так уж много: появляются новые слова, новые термины. Но если мы начнем погружаться в то, что эти слова означают, то поймем, что тот же модный agile (аджайл) опирается на принципы, которые были сформулированы в производственной системе Toyota, а Toyota опирается на труды Эдвардса Деминга — американского ученого, который после Второй мировой войны приехал в Японию поднимать ее из разрухи. То есть в реальности мы видим только трансформацию того, что уже было изобретено и проверено на практике. И очень важно отделить системные вещи, которые закладывал как раз доктор Деминг, от настроек, которые сегодня используют консультанты и бизнес-тренеры для лучших продаж. Если говорить о российском бизнесе, то сейчас нам требуется системный подход к управлению организацией, к созданию продуктов, и к тому, что называется национальным проектом по повышению производительности.
Кстати, интересно, что к этому нацпроекту мы пришли меньше пяти лет назад, хотя методы бережливого производства должны бы работать уже давным-давно. Чего не хватает нашей стране или нашим управленцам, почему мы так долго раскачиваемся?
— Все очень просто: рынок позволял работать неэффективно. Последние десять лет я активно интересуюсь развитием систем управления, погружаюсь в это и как практик, и как исследователь. И прихожу к выводу, что просто не было заинтересованности в таком развитии ни у бизнеса, ни у государства. Мое личное мнение: проекты повышения производительности в первую очередь должны зарождаться у самих бизнесменов. Не государство должно подталкивать их бесплатной помощью, а они должны приходить к государству и просить: помогите! Поэтому государству в данном случае нужно сказать спасибо, но важно, чтобы потребность в изменениях формировалась внутри бизнес-сообщества. Существующая пассивность — это последствия периода высокой маржинальности. Когда высокая маржа, человека невозможно заставить задуматься, что у него в компании что-то не так. Все как будто происходит само собой. А когда уже слышны тревожные звоночки, то реагировать поздновато. Многие и не реагируют на снижение спроса, на текучку кадров, на сужение выбора. Потому-то и к осознанию изменений приходят не быстро — не чувствуют потребности, пока жареный петух не клюнет.
Что вы думаете об эффективности этого нацпроекта?
— С одной стороны, подобный нацпроект был необходим — хотя бы для того, чтобы обратить внимание на проблему, вынести ее на государственный уровень. А с другой… Государство в первую очередь должно создавать законодательную базу, а бизнес — заниматься созданием добавленной ценности, за которую ему будет готов платить клиент. Соответственно, если клиент вдруг оказывается не готов по-прежнему легко расставаться со своими драгоценными сбережениями и поддерживать бизнес на плаву — значит, бизнес что-то делает не так. И это взаимоотношения бизнеса и клиента. Бизнес должен сам искать способы повысить свою эффективность и вернуть клиента. Государство оказывается в роли третьего лишнего, который еще и пытается всучить удочку тому, кто еще не понял, что в холодильнике рыба закончилась. Кроме того, в нацпроекте есть установленные критерии отбора компаний: участвовать могут предприятия с выручкой выше 400 млн руб. А тем, у кого она ниже, что делать? Получается, что мы помогаем повысить производительность выборочно — и не тем, кто больше нуждается, а тем, у кого больше оборот. И еще: эта программа бесплатная, а бесплатное образование, особенно для людей в возрасте, — пагубно. Потому что оно не дает той мотивации и того результата, которые возникают, когда человек сам платит за свое образование. Ведь если он платит, то осознает ценность и может правильно сформулировать свои цели и получать те знания, которые ему нужны, а не изучать стандартную программу.
Кстати, о возрасте. Как вы считаете, актуальна ли сейчас для управления проблема возраста? Сегодня зачастую крупными предприятиями все еще управляют возрастные руководители, и, не в обиду им будет сказано, их подходы бывают далековаты от соответствия тому ритму жизни и тем ценностям, которые сформировались в 21 веке. Решается ли проблема обновлением «крови», омоложением управляющего костяка, и какова все-таки доля «вины» возрастных руководителей предприятий и их несменяемости в замедлении развития некоторых отраслей в России?
— Я бы не связывал проблемы отраслей и отдельных компаний с возрастными руководителями. Я знаю множество хороших управленцев в возрасте, и совершенно никаких управленцев молодых. Нужно смотреть в целом на проблему низких управленческих компетенций. Она существует, и она огромна. В моей картине мира экономика — системна, и дело не в возрасте топ-менеджеров. Тем более, что те возрастные руководители, которых мы видим в компаниях сейчас, — это люди, которые формировали свои бизнесы и становились управленцами в девяностые или нулевые. То есть это очень активные люди, амбициозные. Да, им иногда сложно расставаться с властью. У них есть проблема: они не могут никому передать бизнес — нет преемников ни внутри компании, ни среди родственников. Но это не глобальная проблема. Я скорее связываю наши проблемы в экономике с тем, как организована система формирования управленческих кадров в принципе, но точно не с возрастом. Это как раз вопрос к HR-специалистам компаний: а что они предпринимают для изменений? На самом деле, какая бы организация ни была, нельзя все возлагать на первое лицо.
Почему мы приходим к вопросам грамотного управления только тогда, когда уже нужно «подниматься из разрухи»? А как изначально выстроить процессы, чтобы управленческие механизмы работали на развитие и рост компании?
— Чем отличается взрослый от ребенка, как вы думаете?
Незамутненностью сознания.
— Да, именно, открытостью к новому, любознательностью, верно? Мы все в детстве любознательны, а потом это куда-то исчезает, мы обрастаем стереотипами и штампами. Нам становится неинтересно узнавать что-то новое — мы и так уже все знаем. Смотреть на себя и свой бизнес критически удается немногим — ведь все вроде идет хорошо, значит, мы молодцы, все правильно делаем. А почему на самом деле все идет хорошо и когда это закончится — ну кому это надо знать? Отсюда — все проблемы. Не столько в изначально плохих процессах, сколько в нежелании адаптироваться к изменяющейся ситуации, отказе замечать эти изменения. Будь процессы изначально плохими, бизнесы не продержались бы так долго, чтобы оказаться в кризисе управления.
Какие управленческие ошибки чаще всего приводят компанию к плачевным результатам?
— В своей книге «Путь самурая 2.0. Бережливое мышление. Краткий курс» я сформулировал десятый вид потерь: кадровые ошибки. Под кадровой ошибкой понимаются люди, которые находятся не на своем месте и достигают предела своих компетенций. Это происходит по двум причинам. Первая — непотизм и кумовство. Вторая — отсутствие понимания, что управление — это профессия. Из-за этого руководители назначают начальниками людей, которые хорошо проявили себя в качестве исполнителя, которые лояльны компании и преданы генеральному. Так человек из хорошего инженера становится начальником производственно-технического отдела, но в силу отсутствия конкретных профессиональных навыков не может адекватно управлять. В этот момент компания теряет хорошего инженера — и не получает хорошего начальника отдела.
Еще одна ошибка: многие руководители не понимают, что они сами могут стать генераторами потерь. Например, у директора на столе лежит документ, который он должен подписать, его ждет сотрудник, но у директора плохое настроение или он затеял очень длинное совещание. Сотрудник ожидает подписи, потому что дальше без нее работать нельзя. Директор задерживает и сотрудника, и весь тот поток создания ценности, который завязан на этого сотрудника. И от этой ошибки не спасает даже введение электронного документооборота. Важно помнить, что одна из самых важных обязанностей руководителя — принимать решения. И если он не принимает их своевременно, то становится генератором потерь.
Как с этим бороться?
— Начну издалека. Я хорошо знаком с известным экспертом по маркетингу Игорем Манном, и мне нравится, как он подходит к таким вопросам. Когда на публичных мероприятиях он работает с залом, то сперва спрашивает, кто прочел его книги «Номер 1» или «Почему вы», в которых он дает конкретные простые методы, которые нужно применять в работе. Обычно руки поднимает 70% зала. Потом Манн спрашивает, кто начал пользоваться инструментами, описанными в книге, — 20% рук. На вопрос, кто дошел до конца чек-листа, — 5% рук. Можно все знать, все понимать — но не делать. И если так поступают руководители, никто им на это не пеняет. Руководителю трудно найти настоящее зеркало, которое будет показывать, что с ним происходит на самом деле. Ведь в основном сотрудники не оспаривают решений руководства. Поэтому нужны люди, выполняющие функции спарринг-партнера. Это или кто-то изнутри, но очень храбрый, кому позволено говорить правду, или кто-то снаружи, но компетентный. Спарринг-партнер нужен для того, чтобы получать реальную обратную связь.
Но, может быть, просто нужна демократия в компании?
— Если мы говорим в общем, то, конечно, нужна демократия, но когда мы начинаем погружаться, то понимаем, что чистая демократия в бизнесе часто может привести к анархии.
Демократия и авторитет вряд ли к этому приведут. Не авторитарность, а авторитет — и все будет в порядке.
— Моя последняя книга посвящена формуле лидерства, и я там как раз говорю об авторитете. Конечно, власть авторитета значительно ценнее, чем власть авторитарная, это правда. Руководителю нужно каким-то образом получать реальную обратную связь, ему нужно не гнушаться заниматься самоанализом и рефлексией. Потому что все изменения у нас начинаются с того, что приходит собственник или генеральный и предлагает что-то сделать, но сам меняться не думает. Очень часто первые лица уверены, что измениться должны все вокруг, а он останется таким как есть. Готовность к изменениям отличает успешного руководителя от непродуктивного.
Что еще может «лечить» от этих проблем?
— Система управления. Она важна не менее, чем личность руководителя. Она должна быть основана на конкретных показателях: нужны цифры, но цифры правильные — в первую очередь надо смотреть показатели, которые важны для этой конкретной компании, а не те цифры, которые принято брать в расчет. Я, например, часто использую для оценки показатель «прибыль на человека», чтобы быстро «измерить температуру». Потому что бывает так, что компания большая, но показатель прибыли на человека — маленький. Это говорит о том, что компания делает что-то не так, с продуктом проблема.
Какие боли сейчас актуальнее всего для бизнеса, с чем предприниматели идут к вам за помощью как к консультанту?
— Традиционно — повышение эффективности, вопросы саморазвития, построение трека обучения. Последние два-три года я заметил тенденцию: все чаще ко мне приходят руководители небольших организаций, которые еще только дорастают до 300 млн в год, но у них появляется запрос — что делать дальше, ведь показатели прибыли падают. Это нормально, это происходит из-за того, что в момент их выхода на рынок был рост, была возможность сыграть, а теперь ситуация поменялась. Они приходят с этими запросами, но не все доходят до конца. Во-первых, я не классический консультант и занимаюсь только теми запросами, которые мне интересны. Во-вторых, я должен понимать, что конкретно мои знания и опыт действительно могут помочь в этой ситуации. А в-третьих, я беру с человека «клятву», что он будет действовать, применять на практике то, что я ему скажу. Часто все заканчивается на первой встрече, и это лишний раз доказывает, что в реальности мало кто готов меняться.
Но это как-то переламывается? Я помню, как раньше участники тренингов говорили спикерам, дескать, это все понятно, хватит болтать, скажи лучше, что конкретно сделать, дай рецепт — и мы пошли. А сейчас как?
— Это очень часто встречается, поменялась только форма запроса. Например, человек говорит: «Я знаю, что вы не дадите волшебную таблетку», но через полтора часа все равно я понимаю, что пришел он именно за ней. Человек не готов к долгой работе, сейчас проблема с терпением встала в полный рост. Но добиться сколько-нибудь значимых результатов не получается за одно-два занятия или несколько коротких сессий. А людям это непонятно. Сейчас же информационный поток постоянно ускоряется, поэтому возникает иллюзия, что можно что-то быстро просчитать — и тут же начнутся системные изменения. Человек много лет развивался по одной траектории, а потом резко решил, что было бы неплохо развиваться по другой. Но только тот, кто обладает достаточным терпением, может переломить ситуацию. Человеку нужно помочь разобраться с тем массивом информации, который сегодня накопился, помочь сфокусироваться, понять, что первично, и решение каких проблем позволяет снять остальные. Ведь у человека попросту могут быть проблемы с управлением собой. Я не очень люблю термин «управление временем», потому что в реальности человеку нужно учиться управлять собой. А это быстро не происходит. Но у всех — запрос на быстрые изменения. Если мы первую профессию получали за пять лет, то потом хватит двух-трех. Да, сейчас эти годы можно сократить, но точно не в сотни раз, в этом просто нет смысла.
Мне кажется, это как раз задача консультантов и спикеров — сжимать информацию, делать максимально концентрированные программы, раз есть запрос…
— Я глубоко погрузился в технологию передачи знаний и выяснил, что нужно не концентрировать, а, наоборот, очень дозированно на большем отрезке времени давать тот материал, который мозг может переработать. Я понял, почему в школе управления «Сколково» модульное обучение — исключительно для того, чтобы дать мозгу время переработать информацию, выработать новые нейронные связи, позволяющие обретать новые навыки и наращивать новые знания. Получается, что нужно как раз уменьшать дозу информации, несмотря на то, что есть запрос на концентрат, — из концентрата усваивается меньше.
Помимо «методичек», которые дают знания и помогают формировать навыки, необходимо ветвистое развитие, прокачка мозга, расширение кругозора с помощью других областей знаний — например, кино, художественной литературы. Что вы думаете о том, чтобы рекомендовать, помимо профессиональной узкоспециальной литературы, еще и художественную? Ведь она может открыть новый ракурс.
— Еще пять лет назад я сказал бы, что нужно читать исключительно профессиональную литературу и по ней работать, но когда я проанализировал свой собственный опыт, то понял, что художественная литература действительно дает дополнительные возможности.
Я очень рано начал читать запоем, со школьной библиотекой расправился еще в шестом классе и пришел в районную. Я читал очень много художественной прозы. Она развивает воображение, дает понимание человеческой натуры, отвечает за творческую часть нашего мышления, которая очень важна в том числе и в управлении. Да, мы говорим о том, что управление — это наука, но это не означает, что она построена на одних формулах. В управлении важна креативность, гибкость мышления.
Но я не возьмусь давать обобщенные рекомендации, что нужно прочесть из художественной литературы — это очень индивидуально. Важно понять для себя, какую траекторию обучения мы хотим построить, и уже под нее подбирать и формат потребления информации, и саму информацию. Задача каждого человека, когда он занимается саморазвитием — адаптировать те знания, которые приходят извне, к своей конкретной ситуации.
Ваше выступление на Зарплата FEST было посвящено вопросу — что на самом деле хочет собственник или руководитель компании от HR-специалистов. И чего же он хочет? Вообще отношение к эйчарам и их функциям за последние несколько лет сильно поменялось. Сначала HR-специалиста воспринимали как просто кадровика, потом он стал связующим звеном между частями коллектива, человеком, на котором зиждется пресловутый тимбилдинг. А на самом деле это нечто большее. Но что большее?
— К эйчарам очень много вопросов — они готовы ко многому, но не к тому, что они должны быть одними из основных борцов за эффективность. И среди эйчаров крайне редко встречаются люди, которые хорошо знакомы со всеми производственными процессами, оказывающими влияние на производительность компании. А было бы очень неплохо, если бы они в это включались. Эйчар должен знать производственные процессы. Он должен быть не душой, а цементом компании, потому что хорошая компания — это сплав хорошей команды и хороших бизнес-процессов, а ими по факту занимается кто угодно, только не эйчар. Поэтому идеальный эйчар — это, по сути, заместитель генерального директора по организационному развитию компании, в том числе по повышению эффективности ее деятельности. От эйчара требуется более прикладная работа, направленная на улучшение результатов работы компании.