Последнее в сезоне заседание Клуба Директоров было посвящено теме типичных ошибок в управлении финансами. Участники поделились опытом и мнениями относительно того, как нужно «общаться» с деньгами.
Спикерами и экспертами Клуба выступили генеральный директор и совладелец Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ», консультант по управлению бизнесом Марина Гуляева; собственник группы компаний «ROSA’ consulting group», член Экономического совета Ассамблеи народов Евразии Татьяна Глазунова; партнер, исполнительный директор группа компаний ROSA’ consulting group, бизнес-тренер Ольга Москаленко; руководитель федеральной сети автосервисов «FIT Service» Данил Соловьев; директор, консультант по вопросам управления продажами, руководитель проекта «Школа оптовой торговли» Игорь Суровый; канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и инвестиций Сибирского института управления – филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы (СИУ РАНХИГС), консультант по привлечению инвестиций и управленческому учету, автор книги «Как считают деньги те, у кого они есть» Владимир Алферов.
Перед своим выступлением первый спикер, Марина Гуляева, задала аудитории вопрос: «Чего хочет владелец бизнеса?» Самым популярным ответом стало: «Прибыли». Но, помимо нее, как считает спикер, владельцу компании всегда хочется развития и роста бизнеса, а также личной свободы. Для того, чтобы этого достичь, как раз и необходимо уметь грамотно управлять финансами.
По мнению Марины Гуляевой, управление финансами и экономикой – это кровеносная система любого бизнеса, а качество системы управления финансами в российских компаниях по-прежнему низкое. Какие же 5 основных ошибок совершают руководители в управлении своими финансами?
- Отсутствие необходимых отчетов и показателей.
- Неверный расчет прибыли.
- Невовлечение руководителей подразделений в управление финансами.
- Непонимание процессов получения прибыли.
- Отсутствие оперативной информации о бизнесе.
Чтобы их избегать, существует хотя бы минимально необходимая отчетность: три кита, на которых, по словам спикера, зиждется финансовое управление компании, – это баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. У каждого из «китов» есть своя миссия.
Баланс призван оценить реализуемость БДР и БДДС, контролировать целостность (замкнутость) финансовой модели, контролировать эффективность использования активов. Бюджет движения денежных средств обеспечивает реализуемость БДР и бездефицитность, а также показывает взаимосвязь. А БДР, в свою очередь, должен обеспечивать прибыль, управлять эффективностью и контролировать динамику эффективности.
Помимо этого, предупреждает Марина Гуляева, следует помнить о том, что самые важные показатели бизнеса – это маржинальная прибыль, операционная прибыль, рентабельность бизнеса по п.1 и 2, денежный поток по основной деятельности, оборачиваемость запасов, уровень запасов, ROI проектов, соотношение собственных и заемных средств, доля производственных, коммерческих и управленческих расходов. И здесь главное – это понимать, что нельзя управлять прибылью компании в одиночку.
Вся деятельность компании должна персонализироваться: каждый финансовый показатель должен быть закреплен за ответственным лицом, управляющим процессом его достижения. Таким образом, управляющий персонал имеет мотивацию от финансовых результатов, возникает инструмент реального достижения финансовых целей компании.
Каковы могут быть причины неучастия руководителей в управлении финансами? По мнению Марины Гуляевой, они могут таиться на разных уровнях. Например, что говорят экономисты: «Они ничего не понимают, мы им не доверяем», «Нет квалифицированных специалистов», «У нас сложная система планирования». Что говорят руководители подразделений: Мы загружены своей работой, у нас нет на это времени», «Это не наша работа», «Зачем нам это».
А каковы причины на самом деле? Руководитель не делегирует финансовые полномочия, боясь потерять контроль; руководители имеют невысокий уровень знаний в экономике\финансах; руководители подразделений не хотят брать ответственность.
Что необходимо для управления финансами сегодня? Не так много, считает спикер, – достоверная, оперативная минимально необходимая отчетность. Подводя итоги сказанного, Марина Гуляева отметила: 90% потерь и ошибок заложено в самой системе, и лишь 10% – в ошибках и слабостях конкретных исполнителей; управление финансами – один из ключевых инструментов менеджмента; а 3 главных цели в управлении финансами компании – это прозрачность, достоверность и оперативность.
Мнение спикера поддержал выступивший экспертом Игорь Суровый.
«У нас рыночная экономика не существует и 30-ти лет, может быть, поэтому мы еще не умеем управлять финансами. Поэтому не созданы стандарты бизнеса, которые бы позволили в нынешнем режиме управлять им. У нас нет навыка управления и ориентации «в пространстве». Например, летчик, который летит ночью или в плохую погоду, может ориентироваться по приборам, а бизнесу не удается смотреть на «приборы». Хорошо лететь в ясную погоду – все видно, все понятно, а чуть погода испортилась – и «прилетели». И потом мы удивляемся – а что случилось? «Летели» же нормально вчера, а сегодня вдруг «лететь» перестали. Я неоднократно в своей практике встречался с ситуацией, когда люди искренне удивлялись, почему у них неожиданно начинает падать прибыль: «Как же так? Вчера ж была!» Начинали разбираться и понимали, что загвоздка – в системе: директор компании не понимал, как он до этого зарабатывал деньги, и потому не понимает сейчас, почему они перестали приходить. Марина Гуляева права: проблема в том, что мы не смотрим на отчеты, мы только лишь сводим, условно, дебит с кредитом: прибыль есть – и хорошо, нет – плохо. А как насчет того, чтобы соотнести другие процессы? Это очень важно. Это дает понять, насколько вы эффективны. Вот это есть экономическое мышление», – отметил он.
Вторым спикером мероприятия стала Ольга Москаленко, которая также поддержала мнение коллег о том, что главное – это иметь минимально необходимую отчетность и соотносить разные показатели и результаты.
Сначала спикер задала вопрос: Какие финансовые показатели должен контролировать собственник/директор, и как часто?
1. Коэффициент абсолютной ликвидности, который показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов.
2. Чистый оборотный капитал (Net working capital), в денежных единицах, который необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия. Является резервом для расширения деятельности.
3. Коэффициент финансовой независимости (Equity to Total Assets), который характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании, тем выше риск неплатежеспособности. Низкое значение коэффициента отражает также потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств.
4. Прибыль на акцию (Earning per ordinary share) – один из наиболее важных показателей, влияющих на рыночную стоимость компании, показывающий долю чистой прибыли (в денежных единицах), приходящуюся на одну обыкновенную акцию.
5. Коэффициент рентабельности продаж (Return on sales), который показывает, насколько прибыльна деятельность компании, демонстрирует долю чистой прибыли в объеме продаж предприятия.
Что касается требований к отчетности, то в этом вопросе Ольга Москаленко также согласилась с Мариной Гуляевой в том, что информация от финансиста должна быть достоверной, оперативной, полной, «рентабельной».
Также спикер назвала наиболее эффективные инструменты финансового контроля. Это проверки через отчетную и расходную документацию; обследование – бОльший охват финансово-экономических показателей; анализ отчетности, оценка деятельности; мониторинг – непрерывный анализ; внутренний аудит; привлечение эксперта «со стороны»; по плану/факту – предварительный, текущий, последующий; по периодичности: оперативный уровень (ежедневная, еженедельная, ежемесячная процедура), краткосрочный уровень (раз в квартал), долгосрочный уровень (раз в год).
Среди распространенных ошибок руководителей при управлении финансами Ольга Москаленко назвала отсутствие четкого финансового планирования; нежелание повышать собственную финансовую грамотность, в том числе путем отслеживания изменений законодательства в области финансов; несоблюдение принципа должной осмотрительности и осторожности при выборе контрагента; экономия на квалификации принятых в штат финансовых специалистов в сочетании с нежеланием проводить внутренний аудит деятельности компании; использование серых схем оптимизации для снижения налоговых платежей; желание за 3 копейки получить «уровень Бога».
После обсуждения выступлений эксперты и спикеры пришли к выводу, что вся ответственность за управление финансами лежит исключительно на руководителе, но, что важно понимать: необходимо правильно делегировать задачи специалистам, иметь в штате и финансиста, и бухгалтера – не нагружать ненужными функциями тех, кто не умеет их выполнять, а также качественно контролировать исполнение. Эта простая схема – залог успеха в продвижении к пониманию того, как устроена финансовая жизнь вашей компании.
29 июня Клуб Директоров отметил первую годовщину создания.