Как собственник, генеральный директор «разрывают» компанию изнутри. Опыт

Директор «ТСК, лаборатория развития» Татьяна Аржаева

История грустная

В компании регулярно проходят бизнес – тренинги. Регулярно — это значит не 1 раз в 10 лет и точно не 1 раз в 5 лет. А каждый квартал или, может быть, раз в 2 месяца. И каждый раз — новые тренеры, новые лица, новые люди. Конечно, каждый раз компания получает очень много полезной и ценной информации, которую хочется внедрить. И бежит внедрять. Новые правила, новые стандарты, новые подходы к работе. Новые, может быть, даже стратегические цели. Так происходит каждые полтора – три месяца. Новый тренинг, новый тренер, новые идеи и новые подходы, новые, может быть, даже стратегические цели. И компания вновь круто разворачивается, может быть, прямо в противоположную сторону. А потом, например, ближе к концу года, собственник и/или генеральный директор удивляются: «Как же так? Почему не достигнута ни одна из целей, которую ставили в начале, в середине, в конце года? А еще которые совсем недавно поставили — неделю назад? Почему мы все время бегаем по кругу?»

Ничего удивительного в этом нет. Когда мы что-то узнали, побежали это делать. Потом передумали, переиграли, сделали совершенно по-другому. Потом еще раз передумали, еще раз переиграли. А потом еще, еще и еще. Тут уже не до удивлений…  

В итоге у сотрудников возникает сильная демотивация: «Смысл того, что я буду сейчас напрягаться? Вкладывать какие-то свои усилия, старания в получение результата, достижение этих целей, если буквально пройдет месяца полтора – два, а то и меньше, и их поменяют? Это уже будет неактуально».

Конечно, можно возразить: «А как же способность меняться?» Давайте не будем смешивать абсолютно разные вещи. Способность меняться — это умение отслеживать новые тренды или их инициировать и, соответственно, своевременно следовать за ними, идти в ногу со временем или его опережать. Но когда у главного руководства нет вектора движения, глубинного понимания целей и задач, принципиальных вещей, приверженности им, зато есть непостоянство, непоследовательность и «быстрое надоедание/наскучивание», из-за чего компанию регулярно «колбасит» — это совершенно другое. Представьте, что вы каждый месяц или два меняете своих друзей. Это явно не про чью-то способность меняться. Это про то, что мы не умеем разбираться в людях, не умеем подбирать себе друзей, не умеем строить отношения, не умеем быть глубокими и системными, серьезными! Зато очень хочется «развлечений», «новшеств», «не скучать». Это про создание иллюзий.

О чем еще стоит подумать? А, возможно, это ваша фишка, — начинать что-то новое раз в 2 месяца?

Но тогда, может быть, пойти в какие-нибудь инвестиционные проекты, в поиск и открытие новых бизнес-идей? То есть имеющуюся способность применить конструктивно, уместно, эффективно! Но в имеющемся бизнесе не играть в такие игры, подходить к обучению и развитию сотрудников разумно. Потому что компанию для успешной работы не должно трясти и лихорадить каждые два или три месяца. Ее не должно лихорадить от очередной великой идеи, которая завтра будет забыта!

Это не означает отказ от регулярного обучения. Это означает целесообразное применение результатов этого обучения!

История грустная

Собственник говорит: «Я был на тренинге, и там говорили, что РОП не должен продавать. Внес изменения. Потом я был на другом тренинге, через полгода. Там сказали, что как же не должен, очень даже должен продавать. И я ему сменил задачи. А на третьем тренинге сказали, так РОП вообще может отсутствовать в отделе продаж, если есть система, и я его уволил». Забавно?

Если вам на тренинге скажут прыгать в воду, а вы плавать не умеете, пойдете прыгать или все же подумаете о целесообразности и реально необходимых действиях перед тем, как прыгать?

Так стоит ли бежать на 4 стороны? Или все-таки имеет смысл определиться с ключевыми вещами и в рамках этого развиваться, применяя управленческие инструменты уместно? Иначе бег в 4 стороны приводит к тому, что компанию изнутри раздирает. «С такими друзьями и врагов не надо». С такими подходами руководителей не надо конкурентов и кризиса. Потому что сама компания начинает себя медленно, но очень целенаправленно разрушать.

Совет

Прежде чем гнаться за очередной великой идеей, прежде чем в очередной, пятый или десятый раз за год, менять курс компании на новую идеологию, новый подход, задайте себе вопрос: «А чего я на самом деле хочу? Что прикрываю вечной сменой целей, планов и действий? Для чего на самом деле я развожу эту кипучую деятельность? Что я не вижу, не хочу замечать из-за своего желания «постоянно очаровываться»? Ради какой цели я готов буду работать не только два–три месяца на ее достижение, а три–четыре года, или хотя бы год или два?»