Директор одного из новосибирских производственных предприятий рассказал, что делать с персоналом в кризис, почему в его компании не было сокращений, и что такое – работа не за зарплату.
Директор представительства фабрики дверей «Софья» Сергей Туралин начинал свою карьеру на FMCG рынке в 2001 г. менеджером оптовых продаж. На дверной рынок попал в 2005 г., на должность руководителя направления в ГК «Евродвери». В компании «Софья – с 2009 г. (открывал филиал в Новосибирске).
– На рынке интерьерных решений непростые времена: люди ориентированы на потребление самого необходимого, многие отложили покупки, связанные с комфортом и улучшением качества жизни. Предполагаю, что в вашем бизнесе тоже могли сократиться доходы, а, соответственно, уменьшиться и совокупный доход у работников. Какие настроения у работников вашей компании, были ли волнения, увольнения, связанные с уменьшением дохода или другими «кризисными» причинами?
– Наша компания всегда отличалась технологичностью, инновационностью производства и сроками поставок индивидуальных заказов. Также мы всегда инвестировали в автоматизацию процессов логистики и обработки заказов, поэтому на предприятии всегда поддерживался минимальный уровень необходимого персонала. У нас попросту не было ненужных людей. То есть те, кто работал в «лучшие» времена, работает и сейчас, за исключением одного грузчика, которого пришлось сократить в 2014 году, потому что работы стало меньше. Если мы сократим кого-то еще, то значительная часть процессов просто остановится, а этого допустить никак нельзя. Также высокая степень автоматизации исключает «синдром незаменимости», что позволяет выстраивать конструктивные отношения с персоналом.
Мы даже в эти времена не сократили темпы внедрения новых проектов, количество и сложность задач для сотрудников не снизились. Компания не сократила внедрение проектов, требования к качеству обслуживания не снизились, а, следовательно, и уровень заработных плат практически не изменился, так как система мотивации направляет на качественное выполнение задач, которое приводит к максимально возможному результату. А практически это значит, что часть премиальных все же убрали, в связи с сокращением объемов продаж, но это никак не сказалось на моральном состоянии сотрудников, потому что далеко не всё решают премии.
– Расскажите, какие действия, мероприятия проводит компания для персонала, чтобы поддерживать такой уровень «производственной влюблённости», вовлечённости, чтобы изменения, которые необходимы компании, вызывали минимальные сопротивления и обеспечивали быструю включенность персонала в реализацию этих изменений?
– Нужно понять, какую компанию мы хотим создать, какие ценности своей компании мы хотим донести до рынка, а потом решать, какие люди нам нужны для решения этих задач. Прежде всего, при подборе персонала я обращаю внимание на уровень культуры людей, какие у них ценности в жизни, точнее – я ищу тех, кому близка философия и подход фабрики к производству, партнерам, заказчикам, сотрудникам, условиям труда и вообще к окружающим процессам. У фабрики есть огромный инструментарий для нематериальной мотивации, главное – изначально найти человека, которому «это нужно», и он сумеет этим воспользоваться. Лидер задает темп. Вовлеченный собственник своим примером заряжает весь коллектив. Это вдохновляет всех – от ТОП-менеджеров до грузчиков. Инновационность и возможности продукта позволяют решать сложнейшие задачи заказчика и удовлетворять тем самым его потребности в творчестве и самовыражении, так как все заказчики создают свой дом с особой теплотой и любовью к своему жилищу. Сотрудник, используя весь потенциал, становится полезным и нужным заказчику, и становится профи в его глазах. Гарантированное качество продукта и умение компании работать с нештатными ситуациями внушает гордость и уверенность. Динамика развития новых продуктов и проектов попросту не дает «закиснуть», все новые и новые вызовы поддерживают профессиональный интерес. У сотрудников всегда есть возможность быть частью компании и строить ее, влиять на имидж. Я всегда говорю ребятам: «Вы, устраиваясь на работу, желаете работать в динамичной, инновационной компании, в хорошем коллективе. Вы и есть эта компания, мы и есть коллектив. Мы создаем имидж. Наша компания – это мы с вами, а не «дядя» в Москве. Мы на месте представляем ее имя. Если кто-то из нас недорабатывает, значит, он рушит компанию, значит, он ее делает хуже». Также никто не отменял собственных целей и инициатив на местах, то есть – мы не ждем от головной компании задач, а сами улучшаем, оптимизируем, разрабатываем, организуем. Некоторые наши наработки компания принимает на федеральном уровне. Это ли не самореализация?
В такой среде сотрудники постоянно изменяются, саморазвиваясь. Такая среда не дает стоять на месте. Совокупность этих факторов позволяет нам стать лучше, чем мы были, когда пришли работать в компанию, стать частью чего-то великого, но реального. Эти факторы нас защищают и делают сильнее. Вот такие факторы, а не премии держат сотрудников.
– Резюмируя нашу беседу, назовите несколько догм, которые обеспечивают компании безусловную приверженность работников.
Подбирать тех «кому нужны» наши планы.
Создавать инновационный продукт.
Контролировать качество продукта или услуги, которых компания добилась/хочет добиться.
Постоянно «искать», стремиться к улучшению.
Давать сотрудникам возможность почувствовать себя частью компании, частью всех изменений, а также давать участвовать в них, самореализоваться.
Конечно же, без желания и участия собственника все это не работает. Вовлеченность собственника – это важнейший критерий.
Беседовала директор кадрового агентства «Люди Дела» Елена Паршикова – в рамках спецпроекта «Диалоги о работе».
Следующий текст «Будет только хуже: известный рекрутер о ситуации на кадровом рынке» читайте на DK.RU 31.08. Спикер – Алена Владимирская, глава рекрутингового агентства Pruffi.